资源和战略能力分析.pptx

第3讲 资源和战略能力分析;3.1 先行案例：沃尔玛公司的强劲增长;3.1.1 历史;;;;;3.1.2 战略;;;;;3.1.3 扩张方式;;;;;3.1.4 建筑政策;;;;3.1.5 广告策略;;;3.1.6 分销;;;;;;;;3.1.7 技术;;;;;;;3.1.8 供应商关系;;;;;;;;3.1.9 顾客服务;;;;3.1.10 雇员福利;;;;;供讨论的问题;3.2 为什么强调资源和能力分析;3.3 资源和能力分析的步骤;3.4 资源和能力;;;;3.5 企业资源与可持续的竞争优势;;;;;3.6 评价企业绩效;1、财务比率分析;;2、平衡计分卡;;;;;;;;;;;;3.7 价值链;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。 企业的价值链体现在波特称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中，如图4－1和图4—2所示。;图3—1 价值系统;;获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。;（一）价值链;图3—3 基本价值链;价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。;;;对价值链而不是附加价值的分析是研究竞争优势的一种适宜的方法。附加价值（销售价格减去外购原材料的成本）有时被用作成本分析的焦点，因为它被看作企业能够控制成本的因素。然而，附加价值并不是成本分析的坚实基础，因为它对将原材料与许多用于企业活动的其它外购投入的区分不正确。;而且，如果没有同时对用于开展这些活动的投入成本的研究，活动的成本行为就不能被认识。 此外，附加价值不能明确显示企业与其供应商之间的联系，而这种联系能够削减成本或增强经营歧异性。;3.7.1 识别价值活动;A、基本活动;（2）生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。 （3）外部后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。;（4）市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、??价、渠道选择、渠道关系和定价。 （5）服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。;在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型，也如图4－3所示。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。 （1）采购 采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。;采购往往遍布整个企业。一些物件如原材料是由传统的采购部门购买，而其它东西则由工厂经理（如机器）、部门经理（如临时帮工）、销售人员（如食宿）、甚至总裁（如战略咨询）购买。;改进过的购买行为对于外购投入的成本和质量产生强烈的影响而且也强烈地影响到其它与接收和使用这些投入有关的活动的成本和质量，并与供应商相互作用。;（2）技术开发 技术开发是由一定范围的各种活动组成，这些活动可以被广泛的分为改善产品和工艺的各种努力，波特把这类活动称之为技术开发而不是研究和开发，因为研究和开发对大多数管理人员来说是一个非常狭义的概念。;;;C、活动类型;（2）间接活动 使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。 （3）质量保证 确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等。;3.7.2 价值链确定;定义有关价值活动要求将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。如生产或营销这样广义的职能必须进一步细分为一些活动。产品流、订单流或文件流在这种分解中或许有益。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动在一定程度上相互分离。;分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。 其基本原则是： （1）具有不同的经济性； （2）对标歧立异产生很大的潜在影响； （3）在成本中比例很大或所占比例上升。;;因为它们对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济性。 ;3.7.3 价值链内部联系;企业必须优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势。 联系也反映协调各种活动的需要。协调各种联系的能力常常能削减成本或增加经营歧异性。 各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部分如下所列： 同一功能可以以不同方式实施。;通过间接活动的更多努力