跨国公司的全球经营战略.pptxVIP

第六章 跨国公司的全球经营战略 ;开篇案例;学习目标;正文;第一节 跨国公司经营战略的演变;一、跨国公司全球战略的含义;二、跨国公司全球战略的特征;8; （一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）抗争性 （五）风险性 ;跨国公司全球战略有如下特征;11;三、跨国公司经营战略的演变;三、跨国公司经营战略的演变;三、跨国公司经营战略的演变;三、跨国公司经营战略的演变;第二节 跨国公司全球战略的制订与调整;一、跨国公司全球战略规划的制定;(二)全球战略的主要内容 1．确定战略规划的时间 2．对公司内部因素进行分析 3．对公司外部环境进行分析 4．制定公司的发展目标 5．拟定公司的发展战略 6．公司战略目标的实施 ; 跨国公司全球战略对策全球战略对策是实现全球战略目标的保证，是形成战略优势、增强竞争地位的方式方法;20;21;22;23;24;25;26;二、跨国公司战略调整;战略调整之一：打造全球产业链;[案例1] ERM服务全球化;[案例2] IBM公司全球配置资源;战略调整之二：通过外包整合全球资源;[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服务外包协议;战略调整之三：通过并购快速成长;[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙头;战略调整之四：股权全球化;战略调整之五：公司治理结构的全球化;日本客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、SONY等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳能等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。 2002年7月，美国国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定更加严厉的处罚以及保护投资者。 全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治理管理结构中的缺陷。 ;战略调整之六：公司管理结构的调整;[案例5] ABB公司全球管理结构;战略调整之七：淡化国籍，强化??球性;ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。 IBM公司给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。;　战略调整之八：承担全球责任;[案例6] 米塔尔公司;[案例7] 索爱公司;第三节 跨国公司竞争战略选择;一、跨国经营战略的选择;(二)跨国经营的区域战略选择 美国公司的模式是美国—发达国家—发展中国家,日本公司的模式是日本—发展中国家—发达国家; 我国企业应结合战略目标模式和企业自身的优势来选择跨国经营区域。;(三)跨国经营的行业战略选择 1．应选择贸易与制造业，制造业的海外企业要从事国际贸易，如推销母公司产品和零部件，采购设备，原料等。 2．对海外资源开发投资应谨慎从事。 3．对于服务性行业应选择我国拥有经营优势和传统技术的行业。 4．关于经营多样化问题，国外大型跨国公司大都采用多样化经营的战略 。;49;50;51;52;53;54;（二）按竞争战略划分 （1）低成本战略 （2）差异化战略 （3）重点战略 ; 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。 1.这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带;2. 2.它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动; 3.这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人； 4.公司每年都不断地推出新手表； 5.所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产； 6.克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。 7.拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。;战略管理;第四节 跨国战略联盟;一、跨国公司战略联盟的概念;二、跨国战略联盟的主要特征;三、战略联盟成功的条件;四、组建跨国战略联盟的主要原因;五、跨国战略联盟的形式;第五节 跨国并购;一、跨国并购的概念;收购 是指对企业的资产和股份的购买行为； 收购涵盖的内容较广，其结果可能是拥有目标企业几乎全部的股份或资产，从而将其兼并； 是获得企业较大一部分股份或资产，从而控制该企业； 是仅拥有较少一部分股份或资产，而作为该企业股东中的一个。;二、跨国公司并购重组的类型;（