跨文化经理人.pptxVIP

全球化经理人的文化底蕴 什么是全球化经理人 李先生是一家新合资企业的老总， 这家合资企业是由一家中国内地原先的国营企业和两家新合并的西方公司组成的。 李先生本人曾在一家全球性制造厂家工作过 20 年，先后在美国、 欧洲和中国台湾任职。 他目前正在寻找在中国和其他新兴市场有效管理合资企业的良方。 史密斯先生是一家全球性制造公司的运营总监， 该公司总部设在美国。 他最近越来越为总部人员的来访以及他们与南亚地区人员的沟通感到担忧， 因为他发现那些人几乎没有文化敏感性， 他们的造访只会使他建设跨文化团队和 “ 第三文化 ” 的努力毁于一旦。 库柏女士是一家全球金融服务公司亚太地区的人力资源总监， 她发现公司有许多有特殊专业才能的员工跳槽， 加盟刚刚成立的新型公司， 因为这些公司提供更优厚的股票期权、 工作灵活性和责任感。 本公司的人才储备危在旦夕。 领导风格跨文化差异小测验 （ 1 ） ____ 的领导人常常是 ____ 人， 并与皇家贵族相联系。 因此在 ____ 的公司里总有许多裙带关系， 儿子们、 侄子们和弟兄们身居要位。 阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国 （ 2 ） 裙带关系在传统的 ____ 公司也很 普遍。 家族成员身居要位并协调工作。 政策常由贸易团体如水果商、 珠宝商确定。 这些团体协同工作， 常常通过联姻的方式建立亲近的私人关系， 在困难时期互相帮助。阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国 （ 3 ） ____ 的高层和中层管理人员外人很难区分。 不同层级的管理人员一起讨论来做决策， 民主程序为公司所要求。 虽然高层能够施加相当的压力， 但 ____ 人在维持讨论的友好气氛方面技巧高超。 水平式的沟通非常广泛而且有效。 阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国 （ 4 ） ____ 人的领导风格象征了这片自由土地上的大胆和活力。 管理结构呈金字塔形， 上层的管理人员驱动并激励下层的员工。 ____ 企业允许个体作决策但通常必须在公司限定的框架范围内。 管理人员胜任团队工作， 强调企业精神， 但更强调个人的自由。 他们移动性很强， 一旦犯错误， 就会被开除。 阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国（ 5 ） ____ 人是世界上最不专制的管理人员了。 他们在管理人员的圈子里彼此咨询， 并经常询问下属雇员。 据说 ____ 的管 理人员通过貌似无权而掌握权力。 这种风格在 ____ 非常普遍并深受 ____ 人的喜爱， 但做决策的速度很慢。阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国 （ 6 ） 社会阶层在 ____ 的某些公司的管理人员头脑里依然存在。 管理人员专制并在他们与员工之间保持相当的权力距离。 但是， 今天更普遍的现象是比较随意的管理人员身居高管层的外围同时又与他们保持密切的接触， 在不影响日常常规的基础上同时对底下的员工进行有效的指导。 阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国（ 7 ） ____ 的管理人员像法国的一样专制又充满魅力。 与法国领导不同的是， 他们较少依赖逻辑而更多地依靠直觉办事， 并以通过自身的个人魅力影响员工而自豪。 个性魅力四射， 他们能够说服并激励各个层次的员工。 裙带关系在许多公司都很普遍。 善于雄辩的 ____ 管理人员常常认为他们作出的决定是无法更改的。 阿拉伯国家　 澳大利亚　 巴西　加拿大　 丹麦　 芬兰　 法国　 德国　西班牙　 印度 印度尼西亚　 意大利　 日本　 韩国南美国家　 荷兰　 挪威　 瑞典　英国　 美国（ 8 ） ____ 人的领导风格基本上属于专制型， 但比西班牙的管理人员表现出更多的灵活性， 管理人员与各个层次的员工相处都 能如鱼得水。 在这个国家的南部， 有许多 “ 近亲 ” 和利益群体， 对领导的忠诚是不言而喻的。 在大城市中， 开始兴起择优录用。在北部， 职业竞