韬略有效的人力资源管理体系培训.pptx

有效的人力资源管理体系;模块一：有效的人力资源战略;韬睿咨询人力资源管理解决方案;有效的人力资源管理战略;人力资源管理体系的目标;人力资源管理——竞争优势来源;人力资源管理战略层次;战略性人力资源管理的关键因素;人力资源管理战略的实施;企业经营战略与人力资源管理;经营战略和人力资源战略的分类法;经营战略和人力资源战略的分类法;经营战略与人力资源战略的关系;人员先于战略;人力资源管理战略与组织结构;以人为本的组织发展方法;人力资源管理战略与公司文化;文化变革;人力资源规划;人力资源配置的原则;促进增长——企业增长的三个层面; 按层面进行人才管理;第一层面的经营者;第二层面的业务建立者;第三层面的富有远见者;调配正确的能人组合;制订增长规则;业绩管理;第一层面评绩表;第二层面评绩表;第三层面评绩表;区分不同层面的评绩表;按层面进行管理的结论;激励公司——建立动力源;关键人才的管理;如何留住关键人才;如何留住关键人才;如何留住关键人才;关键岗位的任职调查;优秀后备人才培养流程;优秀后备人才培养系统的价值定位;人力资源指数分析法：战略工具;模块二：岗位分析;岗位分析 - 角色和工作程序;岗位的概念及其在公司管理中的作用;岗位在这里; 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的;岗位分析的定义;岗位分析; ; ;岗位分析;岗位分析的用途 ;岗位分析技术的具体介绍;岗位分析的步骤;二;业务流程的定义;为什么要了解业务流程;业务流程图举例－简单的流程（销户）;业务流程图举例－跨部门的业务流程（清算）;流程的主要信息;问题与讨论－岗位与业务流程;问题与讨论－岗位与业务流程;对明确岗位的总体建议;岗位分析过程;岗位分析的内容要求;岗位的目的;岗位的目的（举例）;岗位职责－岗位所需的最终结果;主要职责（格式）;最终结果与主要活动的比较;期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需???及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训;关键的应付责任;行为动词（举例）;关键绩效衡量指标;岗位的范围大小;任职者的资格条件;学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。 经验要求 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 技能要求 良好的中文，英文表达技巧;公司组织结构图;;;岗位分析访谈;访谈的要点 ;岗位分析;岗位分析的归档 －以规范的格式撰写岗位说明书;岗位分析调查问卷;;V. 该岗位的影响力:;VII. 决策;IX. 任职者条件;岗位分析 － 人力资源部总经理;岗位分析举例和下一步工作安排;岗位说明书;(直接主管);岗位影响力;任职者资格;岗位分析中的绩效指标举例 ;岗位分析中的绩效指标举例;岗位分析中的绩效指标举例;岗位分析中的绩效指标举例;岗位说明术语表 ;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;岗位说明术语表;模块三：岗位评估;议程;岗位评估方法;岗 位 内 涵 与 管 理 特 性;岗 位 评 价 ： 基 本 认 识;岗 位 评 价 的 历 经 阶 段;以岗位评价为基础的薪资制度;岗位技能工资制：优势与问题;薪酬哲学;岗位评估的定义;岗位评估的特点;为什么要进行岗位评估;企业何时需要进行岗位评估 ;岗位评价的原则;岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）;常见的岗位评估方法;岗位排序;要素评分系统;岗位评估方法;岗 位 评 价 计 划 方 法;岗 位 评 价 ： 要 素 比 较;岗 位 评 价 ： 因 素 评 分;岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 ;岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类;岗 位 评 价 ： 其 他 体 系;评估的基本思路;需要什么来达到输出结果 ?;输入资源如何应用 ? ;通用评估方法的因素构成;通用评估方法的因素构成;岗位评估分值确定的基本思路 ;我们对于岗位评估方案的基本思路;岗位评价的工作阶段和操作过程;岗 位 评 价 的 工 作 阶 段;岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ）;专 家 组 的 组 建;评价表因素的设计及对各项指标的理解;“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定;标 杆