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技巧三：积极地回应 冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。” 关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好……” 技巧四：理解真义 听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。 克服习惯性思维和固有模式。 你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点。 SAM是公司进步最快的一个 / 曹操的两哭 技巧五：学会发问 开放式发问 封闭式发问 提问练习 问题的优势和风险 优势 风险 封闭式 开放式 反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。 沟通——JOHART视窗 公 开 盲 点 隐 蔽 未 知 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自 我 他 人 盲点 隐蔽 未知 公开 如何寻求反馈 建立内部反馈制度（4小时复命）； 积极主动； 对事不对人，描述性而不是评价性 集中于对方可以改变的行为 考虑接受程度，确保理解 如何给予反馈 倾听，不打断 反馈应当是明确、具体——提供案例 积极主动（电话） 正面、建议性（BX-41没了） 把握时机（及时） 总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 向对方表明你将考虑如何去采取行动 掌握处理异议的技巧 目标管理 员工为什么会做不好 不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施 X理论——Hammer Y理论——Carrot 什么是目标？ 是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 角色认知—作为同事 内部客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意 为什么不愿把对方作为内部客户? 角色认知—作为同事 “客户陷阱”的两种现象： 第一种：有人以客户身份自居 第二种：为什么他不把我当客户？ 企业内部供应链——互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流 打分，是依流向进行的 角色认知—作为同事 客户服务的四个特性（ MOT） ： 无形性、不可分性、可变性、易消失性 阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯 找出可以改进的MOT 容易改进的 成本比较低的 对方期望值容易超越的 高效率的业绩是低效率业绩的十几倍 有效的时间管理 我们为何忙乱？ 电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 做事无计划、无目标、无程序 没有轻重缓急和主次之分 只注重细节和小事 不会说“不” 不授权、不放权 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的 未养成好的习惯 计算你的时间价值（1） 计算你的时间价值（2） 启示一：时间就是金钱 启示二：每天浪费1-2小时，效率便下降10-30% 启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上 案例分析：我如何安排这一天 邀请总经理共进午餐（1-1.5小时） 处理积压过多的公文（1-1.5小时） 与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ） 处理急待回复的若干信件（1小时） 浏览相关的行业杂志（0.5小时） 为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时） 为客户撰写项目建议书（2-3天） 回复总经理分派的工作（0.5小时） 辞退小李，与其谈话（15分钟） 参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时） 聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时） 13小时，如何安排？每人10分钟的时间 有效时间管理的几种常用方法 制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展 ①工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等） ②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子） ③个人发展方面（外语、写作、计算机、管理技能） 标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排 消除无效会议（1） 首先，分析会前准备情况： ——必要性：可开可不开的会就不开； ——信息方面： ① 收集足够的资料和信息，以便决策； ② 能够事先交流的，都事先交流 ——参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联； ——时间和地点：是否恰当 ——制定计划、议程； ——公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策 消除无效会议（2） 分