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PAGE PAGE 1 有用的主管述职报告4篇 有用的主管述职报告4篇  　　在日常生活和工作中，我们都不行避开地要接触到报告，我们在写报告的时候要留意涵盖报告的基本要素。一听到写报告马上头昏脑涨？下面是我为大家收集的主管述职报告4篇，供大家参考借鉴，期望可以挂念到有需要的伴侣。  主管述职报告 篇1 　　整个部门而言，绝大部分人是在观望，由于老员工较多，年龄偏大，本地人占多数，普遍还是很在乎这份工作机会，只要是循序渐进的推动整改，然后不断的补充新颖血液，客房的工作还是能够平稳过渡的，极个别有其他门路或由于渐失晋升机会的员工，更留意经济效益和个人收入，假如在薪酬方面没有达到预期，混日子的人确定还会增加，缺乏危机感，也敢对新的规章制度置若惘闻，无动于衷，甚至产生抵触心情，这种以点带面的行为或许会严峻阻碍服务水准的整体提升。  　　对酒店其他事务的一点建议和看法  　　一:目标要明确  　　比如酒店的硬件要进行怎样的升级和改造，软件又要达到几星级标准，我认为都该给全部员工一个知情权，除能了解管理者的最终意图，也可以激发宽敞职工向上的潜能，形成一个共同的，具体的奋斗目标。而不仅仅只是管理职能的转化而已。  　　二:周会制度  　　每天的工作日志原来是件很好的事，但不知何故被取消了，在管理职能变更后，连续沿用旧的管理及运行模式，还有一支老班子。其实开会，尤其是周会相当重要，新老交替，需要相互了解，一线需要信息畅通，管理者需要工作汇报，决策需要汇总掌控，要消退新老班子的相互戒备，需要不断的沟通才能沟通，最终才能形成共鸣。达到通力合作的工作态度。周会就是提出问题，解决问题和争辩问题最好的平台。通过面对面的上传下达，既解决了问题，也增进了同事和部门之间的了解和理解，也融洽了上下级关系。  　　在现阶段其实最迷惘的还是一般员工，他们的工作热忱和乐观性完全依靠于管理者的信念，假如我们都是布满乐观的态度为员工去答或解疑的话，势必更能调动员工的仆人翁意识。  　　惋惜目前为止，真正的管理层以上的工作会议都没有开过，部门与老总之间成了单线联系，那么能不说的就渐渐不想说了，但大会不开，就简洁开小会 ，就而就之开头拉帮结派，渐失团结，部门之间的工作对接失去了乐趣而显得苍白，很简洁造成信息的流失和精确?????，贻误工作效益甚至带来更多的工作失误，造成服务质量的下滑。  　　三:分工明确，各司其职  　　首先在管理层的构成上有值得商榷的地方，一是权力的过于重叠和交叉，依据酒店的客源结构应当被分成物管，后勤和经营这三快，各有一个副总在具体负责本部的日常工作，原来这三方是个协作的关系，而不是相互制约和监管的工作关系。这样只能给具体的管理工作带来混乱而不是进步，最让人头疼的是我该听谁的呢?还有副总是否兼部门经理至少弊病有二，一是集权过重，自身工作难度增加，二是其部门降低了应有的权力，下属工作难度相应加大。  　　二是管理层的岗位过于浩大，比如工程部就一个员工，却同样有主管和经理。虽然拥有众多的管理人员，但在权力的实施过程中，却经常权力窜岗，某些部门负责人完全成了质检员，宠爱到其它部门指导工作，还有就是大小事都往上捅，未必老总一点一滴都都需要知道吗?  　　三是管理体制缺乏方案和规划，特殊是现在政策的朝令夕该使工作很被动，信息不畅达也是由于缺乏酒店中枢(营销)的建立。缺乏部门之间信息串联关系的建立，所以才形成  　　人多，岗多，活多，瞎忙和忙瞎，工作效益极低。  　　内部工作进展缓慢，营销还在吃老本，被动等和靠老关系，一旦贾总脱节，客户流失会更严峻，  　　城市酒店与旅游酒店还是有本质的区分，我的困难在于信息支持不够，比如上次潮州政府的会务我就一点也不知情，就是通知会务由周琴主持工作也是在当天下午了。还有就是设施的维护和修理很脱节，即便是前厅的夜审也达不到统计的要求。  　　另外在开源节流这一块做的有点超酒店之常规，经营部门的修理却需要等到办公室文员来现场开单才给修理，这可能把握了成本，却降低了工作效益和更大限度引起客人的.投诉的可能。  　　我觉得目前的管理层编制是需要压缩的，或者给每一个管理人员设立岗位职责，明确自己该干什么和不该管什么才是当务之急。否则不但造成不必要的资源和经济铺张，更不利于管理体制的顺当进展。 主管述职报告 篇2 敬重的酒店领导:  　　我特殊荣幸能够成为**酒店的一员,承蒙各位领导的信任，对我委以重任，我虽然在酒店行业积累了点滴的工作阅历，但自从来到**酒店以来，感谢*总、*经理及各部门领导对我工作的指导与支持，我觉得自己还要不断学习，不断进步，不断充实自