领导科学与艺术之三.pptxVIP

第七章领导者选才用人 　　人作为企业的主体，是企业生存和发展的原动力，企业的一切都因为人而运转，围绕人而运转。因而，如何选择和使用人才是关系到一个企业生死存亡的关键。 　　第一节企业领导如何选拔人才 　　欲要善任，须先知人。选才问题是一个考察识别人才的问题。企业发展的原动力在于人才，优秀人才的聚集及作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制。选才问题归根结蒂也是个机制的问题。 选才问题即“人力资源开发”的问题。我国政府对企业人才的界定是：企业人才是指群体中最先进、最精华的那一部分。据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历和具有初级以上职称，并创有业绩的人员。作为企业领导，选拔人才的先决条件是对企业的现状如从员工的学历、专业、年资到工作态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。使其以年资为主要参量改变为以能力、责任、贡献为主要参量。我们不搞按资排辈、首长意志，而是应用现代人才选拔测评技术按程序在企业内外两个市场选才用才。 选拔人才要注重两个方面，一是要德才兼备，二是要注重实际工作能力。首先，我们来讨论德才兼备的问题。我个人认为，德才兼备是必须的条件，但要倾向于“德”，有才无德的人算不上人才。从某种意义上讲，德往往比才更具长远性和根本性，在市场竞争日趋激烈的今天，没有相当之才想把一个企业搞上去是不可能的；相反，一个企业的主要负责人缺“德”，其才其绩的真实状况如何，本身就得打一个问号。 无“德”者不以服众，无“德”者也难以成就大事。 从宏观角度来“德”最主要的就是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导。具体地说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，能为人民造福，为发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献。从微观的角度来看， “德”即有责任感、工作心，对企业有感情并肯付诸行动，能身体力行为发展企业、创造更大的经济效益而努力。这样的人，才可以委以重任。其次，选拔人才要注重实际工作能力。目前，我们选拔人才一般都为公开选拔，考试在先，考察在后，组织上在按考试成绩择优确定考察对象时，往往容易忽视对应试者实际工作能力的全面了解。 要特别注意在以下四个环节上下功夫： 　　一、在资格审查中注重一线经历，查看应试者基层实践锻炼的轨迹。对那些没有基层工作经历的应试者，应慎重考虑。　　 二、在考试内容上突出岗位特点，测试应试者解决实际问题的能力。 　　三、在考核过程中剖析工作实际，考察应试者解决实际问题的成效。广泛听取各方面的意见，不仅看成绩，还要发掘其潜能；不仅看实际成果，还要分析取得成果的主客观原因；还要看应试者的努力程度和发挥作用的程度。 四、在正式任职前实行试用制。 为政之要，在于用人，用人先要选人。选好一人，能推动企业经济的发展，误用小人必然误大事。选才之重要关系企业之成败，因此，作为企业领导，在选才方面既要不拘一格，又要慎之又慎。 　　　　企业领导使用人才自然是要“量体裁衣”，把适合某种工作的人安排在合适的工作岗位上，发挥其长，避其短，使有限的人才资源发挥无限大的作用。 （参照《人才歌》） 赏罚分明是历代将帅治军的一条共同经验。孙子认为，治军如果没有文武两手，不能恩威并施，赏罚兼用，就不可能产生良将和锐卒，对军队赏罚不明，姑息迁就，“受而不能使，厚而有能令，乱而不能治，譬者骄子，不可用也”。历史早已证明，凡有作为的将帅都是赏罚分明的，他们的军队都是很有战斗力的。为政也一样，作为企业的领导好比将帅，如果不能对自己的部属做到赏罚分明，会严重影响到部属的工作积极性，从而为企业造成严重的损失。那么，怎样才能正确地实施赏罚呢？ 一、赏罚有据，不搞随意性。赏罚的唯一依据是功过。有功必赏，有过必罚，赏罚分明，才可以得人心，我国的企业改革－－打破铁饭碗也是这个道理。不能有没有贡献都拿一样的工资。现有许多企业年底有分红，以奖励贡献突出的人。人们的努力有了回报，自然会加倍努力。一个有为的企业领导会认识到在使用人才的过程中赏罚分明的重要性。 　　二、赏功罚过，不分亲疏。古人尚可“举贤不避亲”，现代人更不用拘于世俗，只要是人才便可重用。重要的是在工作过程中，不渗入亲情的成份，赏罚必须对所有的人一视同仁，这样才能保证纪律的严肃性。奖赏时，贵在能够奖励有功的小人物；处罚时，贵在大义灭亲之举。 　 三、赏罚得当，不感情用事。赏罚不能太少，太轻，也不能太多，太重。赏轻者人心不动，罚轻者人心忘惧；赏重者人心侥幸，罚重者人心恐慌。做到不因喜而滥赏，也不因怒而乱罚。人才是企业的软资源，软资源的减少对企业虽不直观，却是企业日渐衰退的主要原因。作为企业领导，