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(4)影响领导有效性的情境： (a)领导者与成员的关系； (b)任务结构； (c)职位权力。 (5)领导者与成员的关系愈好，任务结构愈高，职位权力愈强，表明他的影响力愈大。 (6)提高领导有效性的途径： (a)替换领导者以适应情境； (b)改变情境以适应领导者。 赫塞-布兰查德的情境领导理论 背景 保罗.赫塞和肯尼思.布兰查德在俄亥俄州立大学心理学家卡曼于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯的成熟-不成熟的理论，于1976年发展形成了一个重视下属的权变理论，即情境领导理论。 基本假设与逻辑结构： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。 成熟度概念. 赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。 它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）。 相对于员工的四个不同发展阶段，领导也有四种不同的领导型态。在分析领导风格时赫塞和布兰查德从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。 情境领导模型 中国企业现状： 长期以来，中国企业管理中最大的问题是领导用一种方式对待所有的下属，新老员工一个样；领导说什么，员工就干什么，那些在工作上希望独立自主的员工经常被领导指手画脚，时间一长，领导者、员工都很苦恼，因而工作效率受到了影响。 情境领导为中国企业领导者们提供的解决方案是：根据领导对象的技能和意愿状况来采用不同的领导型态。 领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段。因此，对于领导者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，而且如果一旦判断有误，就会引起麻烦。 “海归派”怎样不再出走？ 多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？ 这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有信心、有能力的M4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种； 但实际上他却是处在有信心、没有能力的M2状态，因为不少“海归派”并不熟悉中国国内的经营环境。 这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，以致陷入没信心、没能力的M1状态。 但如果企业领导者对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有信心、有能力的M4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。 总结： 企业要想留住人才，就应该了解人才的需求，现今人才看重的不仅是优厚的待遇，而且还看重工作的环境是否和谐、开心，而情境领导可以提供这样一种方式，让企业领导和员工实现双赢。 路径—目标理论 领导者的核心工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的目标一致 制定合理的员工期望得到的报酬 激励员工努力工作 完成目标达到奖酬条件 领导者阐明工作目标 第九章 领导艺术 什么是领导？ 一种影响一个群体实现目标的能力。 (1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）。 组织行为学 第九章 领导理论 * 六种影响力 领导理论的研究成果及其发展 一）西方现代领导理论的发展 西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段： 第一阶段：领导特质理论（40年代以前） 第二阶段：领导行为理论阶段（40年代开始）。 第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。 领导特质理论： 又称领导特性理论、领导品质理论。 主要思想：根据个人特征来确定领导者。 其重点是通过对领导者个人的特征分析，预测什么样的人当领导能取得最佳效果。 学者的观点： 组织行为学 第九章 领导理论 * 领导特质理论 斯多基尔(Stogdill) 找到的有关领导素质分为六大类：（1）身体特征，如充满活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁等；（2）社会背