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贵州电子银行发展思考 电子银行业务从无到有，从小到大，给银行业带来巨大变革。当 8 年前有人在迷惘是否要发展电子银行业务，电子银行业务有多大前景的时侯，很多人可能没有想到，现在贵州分行电子银行业务已发展到拥有注册客户超过 300 万户，2010 年业务收入 8535 万元，2011 年计划收入 1.2 亿元，全省注册客户数和业务收入以每年 40%的增量递增。在业务快速发展，取得一定成绩的同时，该行与全国农行相比，仍然有较大差距，且业务基础脆弱，后续发展能力不足。省分行电子银行部近期在部分二级分行及县支行调研，发现该行电子银行业务的发展存在许多问题和困难，怎样发展电子银行业务，成为该行业务发展的重要主题之一。 一、业务发展的困惑 1.业务重视不够。电子银行渠道功能优势尚未被充分认识和重视，有的二级分行电子银行部真正从事电子银行工作的只有一人，甚至还是兼职的，对基层行的业务管理和培训工作严重不足，造成部分网点人员电子银行业务知识匮乏。基层行电子银行营销队伍建设滞后，许多网点没有指定专职或者兼职电子银行客户经理，营销人员紧张，售后服务不到位。部分已经完成转型装修的网点，自助设备区域规划不科学，或者空间狭窄，可安装设备数有限，可扩展性差，有的甚至不便于客户操作。 2.外部环境制约。从市场竞争力的角度来说，十多年的发展历程以及“面向‘三农’，服务城乡”的使命决定了该行的客户资源、客户素质、网点硬件环境相比于其他国有大型商业银行不具备优势，不利于技术含量高的新兴业务的推广，以至于少数支行领导及工作人员对电子银行的发展出现畏难情绪。部分网点因为等待网点转型装修，自助设备无法更新或者安装，维护艰难，无法正常使用，进一步削弱了电子银行的分流力。部分县支行网点面积偏小，大厅狭窄，以至于一米线形同虚设，难以设置电子银行体验区。 3.自助设备供不应求。该行作为西部落后地区的银行，经济环境及发展速度远远落后于沿海发达地区，大部分县支行达不到安装新设备或者多安装设备的标准，造成总行对该行自助设备资源的分配不能满足发展需要，形成了“苦中苦”的局面，越是业务水平落后，越是资源受限。许多县支行的自助设备陈旧，数量少、故障多、速度慢，不能满足县级支行推广电子银行业务、提高渠道分流率的硬件条件，在部分新装修的网点里，陈旧的设备和崭新的网点环境极度不匹配。 4.柜台分流措施不到位。部分网点在自助设备充裕且地理环境优越的情况下，仍然耗费大量优质资源在柜台服务，无法腾出足够的客户经理、大堂经理引导客户使用电子渠道，分流柜台压力，固守原有的工作经验和传统的经营模式，创新意识不够，不能将自己从繁重的柜台工作中解脱出来，形成电子渠道分流率偏低、排队客户多、产品营销困难的恶性循环。2010 年，该行电子渠道分流率为 41.53%、比全国平均水平 56.3%低 15 个百分点。 5.业务发展不平衡。经过多年的整合发展，该行已经拥有网上银行、自助银行、手机银行、短信银行、电话银行、电子商务、支付通等电子银行产品，初步建立了面向市场各个阶层和环境，产品线较为充实的电子银行渠道，并且从收入来看，当前该行电子银行业务居同业第一，但是在所有的电子渠道产品中，该行收入主要依靠自助设备和短信银行，其他产品发展状况不容乐观。支付通业务发展长久无起色，新上线的企业电话银行、企业短信营销启动缓慢。特别是可持续发展性强，客户素质高，蕴含巨大潜力的网上银行发展滞后，而目前工行和建行的网上交易、网上基金、网上理财等业务遥遥领先，电子银行总体收入也有超越该行之势。 6.产品动户率偏低。2010 年，该行个人网银、企业网银、手机银行动户率分别为 22.46%、40.52%、2.87%，全国平均水平分别为 29.81%、63.21%、5.9%，与全国平均水平差距较大，手 机银行动户率不到全国平均水平的一半，企业网银动户率比全国平均水平低 22.69 个百分点。动户率偏 低严重制约我行电子银行业务发展质量，不能为该行带来应有的中间业务收入，电子渠道业务分流作用 没有得到充分发挥。 二、业务发展的突破 1.提高电子银行意识。电子银行的出现可以说是银行业的第二次革命，银行业的第一次革命是计算机的 出现，计算机将人们从手工账务的繁重劳动中解脱出来。第二次革命则将客户从排队等待柜台服务的传统模式中解脱出来。电子银行的出现让银行实现了全方位服务，时间、地点、人物的局限不复存在，成为当前激烈竞争环境下最高效的银行渠道，最符合市场的需要。未来最贵的成本是人力成本，而电子银行开创了一个新的金融局面，银行只提供渠道，客户自己操作，自己搭建环境、自己提供设备，自己安排时间，给客户带来超时空自由感受，电子银行必将给银行带来高素质的客户群体，稳定的中间业务收益，并解决现代银行柜台资源紧张、工作效率低下的问题，使得银行有更多的资源用于客