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工作分析、 工作说明书与工作规范 在人力资源管理中, 工作分析、 工作说明书与工作规范设计是一项非常关键工作。 工作分析是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识系统过程。它是一个关键而一般人力资源管理技术。工作分析目是为了处理以下6个关键问题: 1．职员完成什么样体力和脑力劳动？ 2．工作将在什么时候完成？ 3．工作将在哪里完成？ 4．职员怎样完成此项工作？ 5．为何要完成此项工作？ 6．完成工作需要哪些条件？ 以下三种情况才需要工作分析。 第一, 当新组织建立, 工作分析首次被正式引进; 第二, 当新工作产生时; 第三, 当工作因为新技术、 新方法、 新工艺新系统产生而发生关键改变时。 当工作性质发生改变时, 最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织觉察环境正发生改变这一事实 工作说明书是一份提供相关任务、 职责信息文件（工作内容是什么）。 工作规范包含了一个人完成某项工作所必备基础素质和条件（雇佣什么样人来从事这一工作）。 假如招聘者不知道胜任某项工作所必需资格条件, 那么职员招聘和选择就将是漫无目。假如缺乏适时工作说明和工作规范, 就会在没有一个清楚指导性文件情况下去招聘、 选择职员, 而这么做结果将是很糟。实际上, 当企业在获取原材料、 供货或设备这些资源时, 这种做法也是不曾听说。比如。即使在订购一台复印机时, 采购部门通常也会提出正确说明。当然, 在寻求企业最有价值资产（人力资源）时, 也应采取一样逻辑。 工作规范中信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用。假如工作规范指出某项工作需要特殊知识、 技能或能力, 而在该职位上人又不含有所要求条件, 那么培训和开发可能就是无须要了。这种培训应该意在帮助工人推行现有工作说明所要求职责, 而且帮助她们为升迁到更高工作职位做好准备。至于绩效评价, 应依据职员完成工作说明中要求职责好坏进行。假如一名经理评价职员依据不是工作说明中包含原因, 则这种评价在很大程度上就会带有不公正性 作为一名主管人员或人事管理专业人员, 你通常需要经过进行工作分析来搜集以下某一类或某几类信息: 1．工作活动。 2．工作中人行为。 3．工作中所使用机器、 工具、 设备以其她辅助工作用具。工作绩效标准。 4．工作背景。 5．工作对人要求。 你所进行工作分析（不是依据那些雇员自己汇报说她们工作职责有哪些, 而是依据你自己对这些工作应该完成哪些任务了解所做出判定）就发觉了部分必需被分配到人头上但却被全部些人都忽略了职责。像这一类被忽略工作职责常常能够经过工作分析被挖掘出来。这么, 工作分析在挽救可能所以（如没有些人对库存管理负责）而造成严重后果方面就能够起到主动作用。 在做工作分析时, 应该根据以下六个步骤来进行。 1．确定工作分析信息用途。 2．搜集与工作相关背景信息组织图不仅确定了每一职位名称, 而且用相互联结直线明确表明了谁应该向谁汇报工作, 以及工作负担者将同谁进行信息交流等等。工作步骤图则提供了与工作相关更为具体信息。 3．选择有代表性工作进行分析。 4．搜集工作分析信息。 5．同负担工作人共同审查所搜集到工作信息。 6．编写工作说明书和工作规范 大多数情况下, 在完成了工作分析以后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对相关工作职责、 工作活动、 工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特征方面信息所进行书面描述。工作规范则是全方面反应工作对从人员品质、 特点、 技能以及工作背景或经历等方面要求书面文件。有时侯, 工作说明书和工作规范书分成两份文件来写, 有时侯则合并在一份工作说明书之中。 搜集工作分析信息工作通常由实际负担工作人员、 工作负担人员直接上级主管, 以及一名人力资源管理教授来共同进行。通常做法是: 首先由人力资源管理教授(人力资源管理者、 工作分析教授或咨询人员等)观察和分析正在被进行中工作, 然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参与此项工作 访谈法是搜集工作分析信息方法之一, 通常能够使用以下三种访谈法: 1．对每个雇员进行个人访谈; 2．对做同种工作雇员群体进行群体访谈; 3．对完全了解被分析工作主管人员进行主管人员访谈。 访谈法可能是最广泛利用以确定工作任务和责任为目工作分析方法, 它广泛应用程度正是其优点最好表现之一。更为关键是, 经过与工作负担者进行面谈, 还能够发觉部分在情况下不可能了解到工作活动和行为。 访