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九鼎模式变迁 本土范的“野蛮人” 一直以来，在 PE 界，九鼎就因为定位上市前火线入股， 地毯式搜索 pre-IPO 项目，而被业界诟病，并冠之以“野蛮 人”的称号。 但这种做法不无背景， 甚至从实用主义角度看， 九鼎的思考和行为是最符合当前中国环境的。 主要原因在于，国内资本市场自成立始就是照顾国有企 业，尤其是在最早额度制、指标制的时候，民营企业基本都 被挡在门外。而自 1992 年邓小平南巡讲话以来，中国民营 经济经过十几年快速发展，一大批有竞争力的民营企业，客 观上都需要上市。按照 2020 年前中国上市公司扩容到 8000 家的大前景，九鼎只要能在其中占得一席之地，就能坐享千 亿级别的收益。 对于这样一个富矿，可以挖当然赶紧挖。而且判断一个 企业能否上市比较容易标准化，所有的保荐代表、有几年投 行经验的人都会干，证监会有股票首次发行的管理办法，就 是划勾、挨个对。 另一个原因是跟九鼎的背景有关，九鼎的六个创始合伙 人中，除了总裁蔡蕾：吴强曾任宏源证券资本市场部副总经 理、安信证券投资银行部业务副总裁；覃正宇曾任华西证券 投资银行总部副总经理、国信证券投资银行部副总经理；赵 忠义曾参与投资设立了上海远东证券有限公司，任远东证券 人力资源部副总经理（主持工作） 、投资银行总经理；吴刚 曾是证监会风险处置办公室处长，对证券公司违规犯错误的 情况非常了解，是九鼎风控委员会的主席。 九鼎通过将投资链条化解成一个个专业的模块，每个人 在各自细分市场上达到专业水平，在内部的组织架构中，分 为前台、 后台等各个业务单元， 每个人各自负责自己的区域， 然后再快速传导给下一个。而且每个部门都有新人入门的 “操作指引”，将投资经验快速复制到各地分公司，实现快 速、高效地运作。 结构“流水线”模式 在流水线模式中，九鼎把专业化分成四个维度：行业、 区域、流程、投资阶段。 在行业专业化方面，九鼎内部按行业分有很多投资研究 组，比如消费投资部、医药投资部、农业投资部等，原因在 于不同的行业有不同的游戏规则，对行业把握的要点也不尽 相同，需要各种各样的专业化人才。对于行业的划分，最初 也是的一种无奈之举。 2007 年， 九鼎只是刚成立的一个小机 构，如果每个投资经理各个行业的项目都关注，反而什么都 干不好，于是干脆把有限的几个人按行业进行分类。 在区域专业化方面，九鼎是颇费了一番心思。最早是把 全国分成几个大区，在 2011 年，行业最疯狂的一年，九鼎 投了 100 个项目，市场上曾一度传言，在中国每天每一架航 班上都有九鼎的人。当时，九鼎的一个合伙人一年下来竟有 200 张飞机票。后来觉得这种方式成本高效率低，于是九鼎 就建立了各地的分公司和项目团队。 与其他机构按照省份划分不同，九鼎是按照 GDP 进行 面积分配，比如一个江苏省的 GDP 在西部要两个省。九鼎 内部找项目的各个业务板块也基本按照 GDP 来分，比如一 个投资经理所在的地盘，如果 GDP 占全国的 5% ，则他需要 完成的任务在九鼎中就占 5% 。各个团队只负责本地的项目， 如果山东的业务团队发现湖南有项目，就交给湖南当地团 队，然后通过一个内部的激励机制交易市场，确保项目投成 后，内部的分成。 现实与假设总是有差距。 GDP 数据不一定都是真实， 尤 其是九鼎有很多分公司，分配任务的时候总是会出现苦乐不 均的状况，而且各地区间经济结构不一样，比如有些地区 GDP 很高，