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电子信息企业研发项目风险管理 电子信息企业研发(R企业环境和项目环境属于微观环境,直接制约着研发项目的发展,与项目联系更为紧密,主要指研发资金可利用状况、研发人员素养、企业的组织对研发的支持力度、高层领导对研发的重视程度、项目经理能力、团队学问流淌顺畅性等等。用户对研发成果的接受速度和能力,以及资源的供应充分与否,废弃物的回收利用等均对研发项目的成败产生一定的影响。从研发项目生态图上还可以看出,研发项目的风险不仅有来自外部宏观环境的风险,更为重要的是来自其微观环境的风险,并且其微观环境的风险对研发项目的成败往往起到打算性的作用。  1.2 电子信息企业研发项目风险的特征  电子信息企业研发活动是一种高风险、高收益的活动,研发项目具有学问密集性、探干脆、创造性、流程模糊性、成果不确定性等特点,是在多种风险因素作用下的一种矛盾活动,而每一类研发项目的风险又有其自身的特点。电子信息企业研发项目的风险具有以下特征:  (1)研发项目风险是一种动态风险。  (2)是一种投机风险,具有双效性。  (3)可管理性。  (4)累积性。  2 电子信息企业研发项目风险管理对策  2.1 风险管理的日常对策  (1)研发项目的柔性管理  研发项目的柔性管理就是以研发项目为对象的、适应项目内外环境变化的系统管理方法,即对RD项目进行高效的计划、组织、协调和掌握,对项目生命全周期活动进行动态协调与优化,以实现RD项目的预期目标,提高自身竞争优势。相对于“以规章制度为中心”的刚性管理,柔性管理更侧重于人性的管理,即依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理。柔性管理依靠于从每个团队成员内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。一般说来,柔性管理主要满意员工的高层次需求,因而具有有效的激励作用,且这种激励作用具有长期性的特点。  (2)学问管理与创新  研发过程某种程度上来讲是学问的应用与转化过程,将客户的需求、技术学问转化为产品与工艺设计,学问管理的有效程度直接打算了研发项目的成败。  研发中的学问管理与创新就是对研发流程中无序的学问流进行系统化的管理,促进研发个人或团队的隐性学问有效转化为显性学问,以实现学问的共享和再利用。  研发项目学问管理的一个重要方面就是对学问型员工的管理,削减人员的风险因素。为此,应加强学问管理与创新,一方面注意研发过程中的学问流,着眼于团队而不是个人,建立相应的学问库;另一方面,注意学问型员工的管理,完善与其相适应的组织环境,建立有效的激励机制,构建共同愿景,加强学习型组织的建设。  (3)构建风险管理组织。  有效的风险预警活动必需建立在合适的载体之上,载体对其运行效果有着直接的影响,因此高效的预警组织的建立是风险预警管理的重要保障和支撑条件。有较强抵挡风险能力的组织体系应具有以下特征:①组织结构应具有一定的弹性,以便能对风险做出快速的反应;②组织结构应实现信息畅通,以便能有效地削减不确定性;③提高组织系统的协调性,风险识别与处理往往需要各部门的协调、协作,要求在风险识别中能发挥群体智慧来辨识和预估风险。研发项目的临时性、一次性特点,使得风险管理组织的构建可以借鉴项目式组织结构模式,该模式具有动态性、富有创新性和敏捷性等特点。  2.2 风险管理的危机对策  (1)风险回避策略。  风险回避是一种事先主动性风险预警管理。通过风险回避可以在风险事件发生之前,完全彻底地消退某种风险可能造成的损失,而不只是削减风险发生的概率或损失的严重程度。但是电子信息企业研发项目的高风险、高收益性使得回避风险意味着丢失了发展获利的机会和相续项目、技术发展的期权;回避风险也意味着消极,这对团队的凝聚力和向心力有很大消极影响。所以风险回避策略只能在一定条件下使用:有别的无风险或低风险的途径实现项目同样的目标;本身确无能力将风险消退或转移,无能力担当该风险,或担当风险得不到足够的补偿。  (2)风险转移策略。  电子信息企业研发项目风险转移策略是指在风险事件一旦发生时,项目管理者通过一定的技术或手段将风险转移给他人担当的一种风险处理方式,是风险管理常用的方法。实行这种策略要遵循两个原则:第一,必需赐予担当风险者相应的回报;第二,对于各详细风险,谁最有能力管理就让谁管理。风险转移策略按其性质可分为两种:财务性风险转移和非财务性风险转移。事实上,研发项目的风险损失多以资金损失为表现形式,因而为削减研发风险适当将一些风险损失机会与损失后果转移给他方担当是风险预警管理的常用做法。财务性风险转移通常有两种方法:一种