从华为“流程与IT管理部”看IT部门定位.pdfVIP

从华为“流程与 IT 管理部”看 IT 部门定位 从对华为公司设置的“流程与 IT 管理部”的分析，万科等 一批中国优秀企业的 CIO 正在重新定位 IT 部门责权，探讨 IT 部门进行流程管理的可能性。 从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息 与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流 程管理体系建设、 信息系统的建立和完善、 业务分析 /复杂的 业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。 在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的 交流和自身对管理和 IT 的不断探索中，发现了 IT 部门的发 展标杆──华为公司的“流程与 IT 管理部”，他将华为的案例发 布到 ITValue 社区中， 引起了众多 CIO 的关注， 并发起了一 场关于 IT 部门责权功能和定位的热烈讨论。 本文即是根据这 些 CIO 的言论观点整理而成。 流程与 IT 管理部标杆 陈东锋把华为公司的“流程与 IT 管理部”作为万科的标杆。 华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，包括二级部门质量部、 流程管理、 架构管理、 需求管理、 应用开发、 IT 维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、 信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组织架构 就自然确定了。 被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分 重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作 为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续 优化。在日常工作中， 流程与 IT 管理部派人支持华为各个部 门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。 华为还请了 IBM 进行了多个流程再造项目，例如，“集成产 品研发流程 (IPD —Integrated Product Developm ent) ”，打通 和整合各个部门的协作 (市场、销售、研发、工程、生产、服 务支持等 ) 。另外还有集成供应链管理 (ISC — Integrated Supply Chain) ，集成的集团财务管理。 现在埃森哲正在帮华 为建立一个端对端的客户销售与服务流程。 在项目中争取流程管理主动权 对于在公司中专门成立“流程与 IT/ 信息管理部”，江苏道 吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型 和特色来定， 在他看来， 在一些企业里， 就叫“ IT部”就行了； 以后大家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该是 IT 部的事，就行了。 在公司里， 杜建成只希望立足 IT 做更多的流程管理和其 他所有方面的工作， 不希望成立专门的”流程与信息管理部”。 如果要成立，只要把 IT 并入任何一个部门，简单调整一下， 一个新的部门就成立了。 实际上，江苏道吉在几年前上马 ERP 系统的时候就有 过类似想法， 把 IT 作为项目组的技术支持部门， 把业务层面 的生产控制 (或曰供应链 )部经理作为项目经理。杜建成作为 IT 经理提系统需求， 而项目经理专注于系统的操作界面等事。 在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方