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PAGE 1 PAGE 1 落实风险管理 金融危机让更多人意识到风险管理的重要性，然而要想真正将其落于实处并非易事。  据IBM 最近对1200 名CFO 和其他高级财务负责人绽开的一项调查显示，在过去3年收入超过50 亿美元的公司中，有62%的企业曾遭遇过重大的风险事件，其中42%的公司并没有对此做好充分的预备。相比之下，规模小一些的企业状况稍好：46%的企业经历过重大的风险事件，其中有39%的企业预备不足。   风险管理现状   调查显示在过去的五年中，实施全球财务一体化的企业，无论在收入增长还是股票价格增长上，都要优于同类企业。所谓全球财务一体化，指整个公司内部实行标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程。只有不到15%的公司做到了这些。  对财务总监和运营总监来说，完备的分析、业绩管理流程以及数据管理在整个业绩管理和风险管理中都是至关重要的。而全球财务一体化的四条基本原则：标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程，正好符合上述要求。只有这些原则实施到位，财务才能体现出真实价值。  一些成功的企业正在考虑以更广泛的视角看待风险管理，并且将之纳入业绩管理中，以便供应更好的决策支持。IBM 的研究也证明了这种相互关系，风险管理成熟的企业在考核监督公司业绩方面的效率是平凡企业的4 倍左右。  尽管企业面临的全部风险最终都会体现在公司价值之中，然而有相当比例的企业对风险毫无预备。在这次调查中，只有50% 左右的企业建立了风险管理体系，45% 的企业认为自身有风险管理能力，25% 的企业表示会依据风险状况调整经营预估和计划。   财务的独特作用   风险管理，尤其是广义上的风险管理包括了许多要素，超出了融资、治理、会计的范畴——看起来似乎超出了财务领域。但是调查发觉，61% 的企业正逐步确立财务在风险管理领域的领导地位。这么做的原因主要在于，在公开上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大众供应公司经营状况的高层管理者。随着权限的扩大，CFO 必需签署审核一系列财务报表，那么CFO 自然特别清晰公司面临哪些风险，以及是否妥当处理等状况。从管理睬计的角度来看，财务人员有机会通过结合风险管理来提升他们在决策支持中的角色。  那么，财务人员在提高风险管理方面有哪些作为呢？研究表明，以下措施可以协助企业更好地权衡收入、利润与风险三者之间的关系：  第一项措施是形成全面风险观，即要识别全部潜在的重大风险，包括财务的和非财务的。研究表明，有87% 的风险是非财务的，如战略方面、运营方面、地缘政治、环境及法律因素等。其中，最常提起的唯恐是战略风险，涉及市场定位、产品以及企业并购等方面的决策。该调查也强调了财务职能在管理这些风险方面的重要性。调查表明，风险管理体系效率较高的企业让财务人员参与全面风险管理的比例3 倍于平凡企业。  虽然扩大风险的界定益处颇多，但是管理者们也应当避免陷入无止境地探究风险的泥沼。这样，财务才能运用业绩管理的技术，协助管理者有效地聚焦于最能影响企业价值战略的相关风险上。财务人员在推断企业整体风险上，处于独一无二的地位，这很大程度上得益于财务人员在制定战略战术中颇具影响力的地位、专业技能以及对股东（以及监管者）的终极义务。财务人员可以利用这些优势，把战略风险和战术风险结合到企业整体层面的风险考量中，如通过识别风险间的相互关系和潜在的复杂影响来考虑企业整体风险。  第二项措施是将风险纳入到计划、预算、报告、预估中去，如将风险体现于业绩表现中。风险管理和业绩管理相当于一枚硬币的正反两面。一面是处理确定的、已知的事物；另一面是衡量界定不确定性，两者都有相同的目标。   实践操作步骤   财务可以通过以下方式，将风险管理与业绩管理相结合：在计划过程中，进行结合各种风险假设的分析；将缓解风险的相关成本计入预算；报告关键业绩指标的同时还报告关键风险指标；在预估过程中，综合考虑风险的上行区间和下行区间。  抱负状态是，财务人员被任命于协助将风险管理纳入业绩管理的工作，但是该从哪入手？的确，许多企业对如何管理风险感到无从下手。在决策前，需要对企业状况进行深入了解。回答下面的问题或许可以帮助企业管理者确定如何入手：  威逼企业基石的最大风险是什么？如何确定什么程度的风险是可接受的？假如风险超出可接受程度，如何减小风险？如何将偶然事件的计划以及风险管理措施同主要风险的根本原因相关联？在运营单位、职能部门和地区之间，内外风险的影响各是什么？如何将风险排序？如