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《物流案例分析》试题A(开卷) 《物流案例分析》试题A〔开卷〕第一局部：案例分析报告〔共60分〕案例一：惠普供给链管理的革新供给链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供给商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开头。今日，在惠普Unix效劳器总装厂里，惠普公司正在对其供给链管理方式进展革新。一、TNT成为沟通惠普和供给商的桥梁1999年开头，TNT物流公司成为惠普的第三方物流〔3PL〕管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供给商货品的进口运输。随着惠普开头削减挺直开支，允许低本钱效劳商接收原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的权力逐步增长。如今TNT做的全部工作，过去都是惠普自己做的；与用法惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节约40%，而且，TNT更多用法临时工和兼职人员，这样可以依据订单的多少自如伸缩。惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流阅历的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种缘由没能连续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个缘由是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，削减本钱、进步效率是最终目的，但另一方面，人际关系也是特别重要的。TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大局部。位于罗斯韦尔的工厂占地80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址〞运营。目前在其它很多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的宏大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最终把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运输一趟通常需要两到三个小时。节约的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商削减为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司那么运输小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors 公司担当亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司〔KN〕在欧洲空运中发挥作用。在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7～8天，供给商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运输时间是1～4天，国外的运输时间是4天，99%的产品运输都能按时送达。假如中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。TNT的运输经理就像是沟通惠普选购经理和公司供给商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联络供给商，确保零部件能准时送到惠普的工厂，中间详细的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过削减加急运输，为惠普节约了250万美元。另外，TNT还通过削减运输商的用法、转变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证准时运输，但如今TNT只在为了保证生产线连续运转的紧急状况下才用法空运，其余状况下都通过大路运输。二、不断调整适应惠普的变革惠普自身也在进展着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司用法的3PL供给商有30多家，遍布全球。新公司盼望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对全部的3PL公司都进展合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但如今人们对于本地化还是集中化持有不同的看法。对于TNT来说，必需让当地工厂经理和总部的决策者双方都满足。过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一局部。在合并过程中，TNT必需加倍当心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。如今惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正渐渐融合。假如康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包时机，而且业务会越来越集中到少数企业中。TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的状况大不一样。这5个仓库的库存由供