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《项目管理中的授权技巧》 精品文档工程管理中的受权技巧工程管理理论证明：，!人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的工程胜利因子。工程经理是工程管理的中流砥柱，其组织、协调、管理力量，以及学问素养、阅历程度和领导艺术，甚至其个人脾性都对工程管理的成败有着打算性的影响。在一个工程正式立项之后和开展各项详细工作以前，首先必需遴选和任命工程经理，并由其负责工程的施行和完成，组织开展各项后续工作。尽管工程经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先工程经理与一般部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到工程经理与部门经理的差异，工程经理对工程的方案、组织、施行负全权责任，对工程目的的实现负终极责任。而部门经理只能对工程涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对工程技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此工程经理对工程的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次工程经理与工程经理的经理或公司总经理职责不同，工程经理是工程的挺直管理者，是身处第一线的管理者，而工程经理的经理或公司的总经理是通过工程经理的选拔、用法、考核等来间接收理项目的。在一个施行工程管理的公司中，工程经理的经理或总经理往往也是从工程经理做起来的。权责对等是管理的一条根本原那么，权大于责可以导致乱点头，无人担当相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。工程经理担当在肯定约束条件下的权利，也就是说上级要给工程经理受权，而工程经理获得权利以后，由于生理、心理准时间、精力等的限制，必需通过工程团队完成工程任务，因此他还必需放权于工程团队成员。下面就着重谈一下关于工程管理的受权技巧方法问题。⒈工程管理中受权的必要性在工程的施行中，但凡需要工程经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于受权的程度大小。工程经理的工作范围涉及和贯穿于工程施行的全过程和全部方面，所以，对其的受权也应贯穿到工程施行的全过程、涉及工程施行的全部方面。工程经理全过程责任制确实立，使得工程经理的职责开头于客户的需求，终止于关心客户进展投产试营，从这一工程全周期理论动身，工程经理的权利从客户和工程被托付方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所连续。这一新改变和新进展必定要求有相应的工程组织管理构造和工程经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些详细条件的限制，许多工程被托付方在承接工程之后才开头设立工程经理，这明显不利于工程经理全面地理解工程，无益于其及早做好工程启动的预备工作。从施行工程的全方位来看，工程经理的权限应涉及到工程施行的全部生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。工程管理的核心是人的管理，从工程周期的全过程和工程施行的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行工程经理负责制最重要的就是授予工程经理充分的人事权，使之快速建立起一支高效率的工程团队，以保证工程的顺当施行。⒉工程管理中的受权根本原那么〔〕依据工程目的的要求受权。通常，工程目的要求越高，那么授予工程经理的权利也应越大。〔〕依据工程风险程度受权。工程风险越大，对工程经理给予的权利也应越大。只有这样，工程经理才拥有充分的权限，能在改变多端的工程环境中果断地作出决策。相反，工程的风险程度较低，授予工程经理的权利也应适当减小。〔〕按工程合同的性质受权。从客户与工程被托付方签订的合同来看，假如合同要求的工程工程技术较冗杂、质量要求较高，那么对工程经理应授予较多的权利，假如客户在合同中规定了既定的本钱约束，那么应授予工程经理较为敏捷的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得工程的施行不超出本钱预算。〔〕按工程的性质受权。从工程的冗杂程度来看，大型冗杂的工程工程，那么应授予工程经理较大的权限；反之，工程较为简洁，工程的目的或目的体系较易实现，那么无需授予工程经理过大的权限。〔〕依据工程经理受权。不同的工程经理，有不同的领导程度和管理阅历，对于那些组织管理力量较强、阅历颇为丰富的工程经理，那么应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的制造性。相反，对于那些领导程度一般、阅历及管理阅历不甚丰富的工程经理，那么应适当保存局部权利，以免其决策过于草率或把握不住，导致工程风险加大，造成不应有的损失。〔〕依据工程班子和工程团队受权。假如工程经理班子成员较多、装备精良，那么应授予工程经理较大的权限；假如工程团队的成员较多，也应授予工程经理较多的权限。相反，授予的权利可以适当地少些。⒊工程管理中的受权范围一般地讲，应授予工程经理以下根本权限：〔〕工程团队的组建权工程团队的组建权包括两个方面：首先是工程经理班子或管理班子的组建权，其次是工程团队成员的选拔权。工程经理需要组建一个制定决策、执行决