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( 完整 word 版 ) 优秀企业文化的两个基因 优秀企业文化的两个基因 近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰 德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的 30 家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他 们写道，世界 500 强胜出其他公司的根本原因 , 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力 . 凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰 . 更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成 为决定企业兴衰的关键因素。 在笔者多年的管理咨询实践中 , 也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基 因的企业还不多见。有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病” , 企业 内部官僚主义严重 , 抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过 多得留下了领导人的痕迹和工作作风 , 却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导 人更换，企业的运营效率便明显下降。 归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的 企业文化。笔者认为 , 优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。 这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落 实到员工的职业行为当中去 . 那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？ 基因一：以人为本 以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。 笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照 单全收的所有员工 , 以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。曾经为一个国有性 质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革 , 提高员工的积极性和工作动力 , 但是却被错误的 ( 完整 word 版 ) 优秀企业文化的两个基因 “以人为本 的意识捆住了手脚 , 迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极 性受到挫伤 , 造就了更多的实际上的不公平 , 也就根本没有做到“以人为本”。 每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克 o 韦尔奇认为，以人为本的理念应 该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二 , 重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差 别的管理政策 ; 第四 , 善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实 以人为本。 企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系 . 因此，企业应该重视 员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立 . 对于员工的表现 , 企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精 神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见 往往比单纯的给予物质认可更加有效。 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同 关系 . 正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和 企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述 . 开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来 , 在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办 公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间 的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、 透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症 , 把