建立宝钢和第三方物流承运商的双赢局面.pptxVIP

建立宝钢和第三方物流承运商的 “双赢”局面宝钢股份销售部四季度承运商考评暨2002年度总结会2002年2月21日 卓越的供应链由五大流程的配合而成生产管理订单渗入点产成时间/材料流排产/生产计划产能/灵活性管理区域战略订单/需求管理订单分类/处理订货政策计划/预测方法订单/需求信息管理和共享3241服务水平管理客户需求（断点）识别客户细分服务水平跟踪供应管理订货周期送货频率可靠性/互动性5配送管理仓库网络/运输运作仓储地区管理库存水平/安全存货管理 资料来源：麦肯锡生产管理延误和频繁的排产变化（外部/内部诱发因素）工厂送货准确率不高订单/需求管理未向客户明确出货日期没有真正的订单跟踪系统预报准确率极低生产成本降低4%产成时间降低65%供应管理由于生产不稳定，无法与供应商建立最佳互动关系服务水平管理服务水平低下不了解未来断点/客户期望无缺货现象销售额增加 5%以上配送管理库存水平较高，但服务水平较低昂贵的配送网络库存降低40%供应链管理—— 巨大的挑战和机遇3241生产销售5 资料来源：麦肯锡传统意义下核算的成本已认识到，但未进行精确计算已认识到，但未作为物流成本加以考虑也受供应链驱动未认识到，未加以计算40-60可节约30-40％的供应链总成本10-303-101-62-81-23-7总体降本潜力达总销售额的3-12%由于缺货造成的利润损失供应链总成本仓储、理货、运输库存持有成本商店理货成本产品过时/降价生产/采购成本潜在降本空间~20%~30%~30%~30%~50%30-40% * 根据麦肯锡在众多项目中取得的降本效益，估算得出上述数字 资料来源：麦肯锡供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象举例占销售额百分比 在钢铁行业有两种截然不同的供应链生产客户特供产品（约占总产量*的50%）大客户/大订单非标准产品交货周期较长（8-12周）普通产品 （约占总产量*的50%）设有配送中心的地区仓库中小型客户标准产品交货周期较短 （2-3周）对供应链流程的要求截然不同 * 匿名客户案例 资料来源：麦肯锡钢铁企业通常面临的一些供应链问题和挑战生产管理 如何降低最小定货量和生产周期?如何将定单冻结向生产流程末端推移以提高灵活性?订货/需求管理如何保持交货时间稳定?如何和客户共同明确一个较固定的订货时间表?3241供应管理 对钢铁企业问题不大 服务水平管理 服务水平取决于产成时间和产品质量的水平和稳定程度5配送管理 由于客户数量有限，运输的优化通常不太复杂 ，但通常能产生可观的成本节约 资料来源：麦肯锡3. 生产管理2. 需求管理1. 服务水平管理4. 供应 管理5. 配送管理网络配置运输管理配送中心运营第三方物流配送管理是供应链工作中非常关键的一个环节 3241客户供应商5货损百分比 30-50%之前之后服务质量提高客户服务水平 缩短交货时间配送管理的改进可对成本、质量以及服务水平产生重大的影响示意供应链成本可降低约 10%成本降低供应链成本总节约成本网络配置运输配送中心运营第三方物流服务水平百分比期望水平当前水平交货时间天 减少货损优化配送管理的四大杠杆网络配置重点讨论工厂网络配送中心网络运输管理承运商定价多式联运设备利用率自营车队的生产率配送管理劳动生产率配送中心运营空间利用率设备生产率业务外包 第三方物流是否外包供应商选择实施和业绩监督第三方物流指由外部企业提供公司所需的全部或部分物流服务供应链进厂出厂仓库、工厂或地区配送中心供应商最终用户基于资产的（如运输、仓储等）基于工作的（如：货运管理、货代、仓储管理、包装、贴标签、分装、试运转等）实物服务信息服务应用软件的开发（如决策工具等）提供交易、运营系统（如订单处理、EDI、跟踪等）系统咨询（如开发、安装、各类系统的管理等）第三方物流：由外部企业完成财务服务结算（如审计、支付、货品计价、计费等）财务管理（如出租、租借、保险经纪、外汇等）成功的物流供应商已经从传统的搬运服务演化为向客户提供物流解决方案运用专业技能进行全供应链整合提供解决方案提供多种运营服务专门从事某种实物服务特点提供基本的单一服务（例如：仅从事零担货运）拥有一定的资产提供多种基本服务（例如：货代）拥有一定的资产，并可能有一些合作伙伴（例如：租赁的仓库）为特定的行业或客户提供定制的增值解决方案拥有资产或向其他更高效的供应商外包与有限的客户签署长期的合作协议提供定制的高增值的解决方案，通过优化整个供应链来获得效益拥有资产或向其他供应商外包与有限的客户签署长期的合作协议有代表的企业（美国市场）ABFYellow RyderSchneiderMeuloExel服务的范围主要从事零担货运从事零担货运及相关的基本服务提供多种实物、信息和财务服务提供跨整个供应链上的绝大部分实物和信息服务Ryder已经成功地从传统的运输商转型为物流