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航空公司部门绩效考核指标体系 山东航空股份有限公司部门绩效考核指标体系山东航空股份有限公司北大纵横管理询问公司二零零四年八月名目 第一章概述为保证公司绩效考核工作的标准性、科学性，进步绩效评价工作的客观性和精确性，保持公司持续、安康、稳步进展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地进步和改良公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目的的达成和相关政策、制度的有效施行，特制定《山东航空有限公司绩效考核指标体系》。绩效考核管理的根底是目的管理，首先依据公司进展战略及公司年度经营方案确立公司年度总目的，然后对总目的进展分解，逐级绽开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目的，以保证每个部门的工作围绕公司目的开展工作。目的管理是参加管理的一种形式，目的的实现者同时也是目的的制定者，其核心是用“自我掌握的管理〞代替“压制性的管理〞，它使各部门可以掌握他们自己的成果。这种自我掌握可以成为更剧烈的动力，推动他们尽自己最大的力气把工作做好，而对于各部门的工作成果，由于有明确的目的作为考核标准，从而使对各部门的评价和嘉奖做到更客观、更合理，因此可以大大激发部门为完成组织目的而努力。为了全面有效的将公司的进展战略可以在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，所以我们在绩效考核指标的设定中采纳平衡计分卡“BSC〞这一先进的管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克制了单纯利用财务手段进展绩效管理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各工程标的全面实现。财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目的的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目的和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目的的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内可以制造收入或节省支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和掌握，最终实现公司的财务目的。客户方面：公司要赢得长远的进展，必需关注客户的需求，可以适应客户需求的改变。因此应以目的顾客和目的市场为方向，将企业使命和策略诠释为详细的与客户相关的目的和要点。作为航空公司来讲，客户最关怀的不外于五个方面：航班、时间、平安、效劳和本钱。因此，客户方面可从这五个方面动身，分解为详细的指标，鼓舞公司内部以客户为中心，多做客户满足度进步的工作，在满足本钱效益的条件下，获得更大的客户满足度和忠诚度，从而进步公司的财务目的。内部运营与流程：通过对客户满足度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心力量以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的本钱为客户供应满足的产品和效劳。学习与成长方面：公司效益提升、客户满足度进步、内部运营更加有效率的根本在于进步员工的劳动生产率。员工劳动生产率进步才能从根本转变公司的竞争效率，进步公司的核心竞争力。因此必需进步员工力量和满足度从而获得员工劳动生产率的进步。同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原那么。通过结果指标的设定，我们可以比拟直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没可以很好的完成的缘由，因此我们同时通过过程指标的设定，到达掌握并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的精确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，帮助性，难以量化的关键工作任务目的进展限定，从而更加全面反映员工的工作表现。《山东航空有限公司绩效考核指标体系》由总裁批准后施行。修改权、说明权属公司受权后由企业管理与证券部组织执行。说明：1.以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以挺直采纳，也可以依据实际状况，将以下指标组合用法或定义新的指标，或者是在用法时调整指标的定义、评分方式等属性；2.实际考核中一般选用5到8个，以突出部门关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该部门全部的相关指标；3.公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的进展和管理体系的演化，指标体系也将随之调整，使之和公司的战略目的、部门职责分工相适应。4.评分规章考核的评分规章依据不同指标性质不同，采纳以下评分规章组合用法⑴、=目的值,得90分⑵、比目的值每进步 %，加分，最高120分⑶、比目的值每降低 %；减分；⑷、介于其中按线性关系计算⑸、考核者挺直评分⑹、高于行业平均程度，额外加 _分；⑺、低于行业平均程度，不得分⑻、高于行业平均程度，额外加__ 分，低于行业平均程度，额外减__ 分⑼、特定大事出现，考核项