塔里木油田分公司人力资源诊断报告.pptx

中石油塔里木油田分公司人力资源管理诊断报告;人力资源状况概述;与其它产业相比，石油行业对资金、技术和人才这三者的需求尤其明显，大量投资与人才战略将是决定其成功与否的关键;目前中国国内的石油企业整体缺乏合理有效的激励机制，尤其是对高级管理人才、高级技术人才倾斜不够;塔里木油田分公司在国内油田中是首屈一指的良好发展型企业，各项指标名列前茅;在石油勘探与开发获得飞速发展的同时，也培养和造就了一支精干的干部员工队伍;公司的人力资源管理近年有较大程度的改进,初步建立了系统的人事管理组织体系;特别是改制以来，公司引入现代人力资源管理思想，在人力资源管理各方面建立了有自己特色的管理制度框架;从制度上讲，这是一套相对比较完善的人力资源管理体系，但调查数据却显示:这套体系的激励作用有待进一步发挥;另一方面，公司战略发展规划又对人力资源提出了更高的要求;因此，如何完善企业激励机制，发挥现有人员的积极性，并吸引外部优秀人才，就成为塔里木实施人才战略时面对的首要问题;人力资源状况概述;建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度，是激励员工的基础;一个科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致;公司于2001年推出的以“定责、定编、定岗、定员、定岗位规范”为内容的五定管理，在改制以后公司的人事制度改革中发挥了重要作用;但是，“五定”制度以行政级别为主线，以职称为基础设置，仍未摆脱行政机关的管理模式;造成员工岗位安排没能同部分员工的实际能力和个人发展需求结合起来，使部分员工的工作积极性不足;其根本原因是缺少人力资源管理中完善、科学的工作分析环节;人力资源状况概述;建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础;50%;在公司高端人才缺乏的同时，前线操作岗又积压了一些大学毕业生;另外，从外部引入高级人才时，如果不能很好解决内部公平问题，将挫伤现有人员的积极性;2001年刚刚开始的竞聘工作取得较大成绩;但目前内部竞聘集中在少数管理岗位，需要进一步扩大竞聘范围，比如重要的科研、操作岗位等;同时，缺少对应聘对象科学的测评，使员工对竞聘产生顾虑，降低了竞聘的激励作用;总之，公司在招聘中人力资源规划环节和人员测评环节的缺失，降低了招聘的激励作用;同时，缺少人力资源规划的聘用体系也直接削弱了公司当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展;人力资源状况概述;针对岗位需求、并同员工职业生涯发展相结合的培训，成为越来越多的现代企业激励员工的主要手段;公司每年投入大量经费，对员工进行以外训为主的全方位培训，参加过培训的员工反映良好;调查显示，这种培训基本上满足了员工的实际需求，培训的针对性较强;但同时也发现，目前的培训形式以外部培训为主，形式尚显单一;造成培训与日常工作矛盾，产生培训专业户，不能对公司骨干起到激励作用;同时，缺乏培训效果评估以及未对成果转化进行规范，导致培训投资未收到最佳效果;调查表明，员工普遍希望把个人的成长与塔里木的长期发展紧密联系起来;但培训没有同员工职业生涯设计相结合，导致培训的引导和激励作用下降;总之，培训没有同员工职业生涯设计结合，缺少培训反馈和评估，造成公司花费大量投入进行的培训工作，没有获得最佳的培训效果;人力资源状况概述;与薪酬和员工个人发展相结合的绩效管理制度，是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段;公司于2000年推出的以“业绩合同”为核心的考核体系，将业绩压力传递到了基层部门，一定程度上提高了企业的整体绩效;业绩考核指标和标准设置要符合一定的原则，控制几个关键点，试行一年的业绩体系，还存在一些需要改进的地方;一些工作界面不清的部门间考核指标的制定不够合理，点菜与买单分别负责的现象影响部门的积极性;业绩考核结果的使用要更加透明，充分发挥绩效考核的激励和绩效提高功能;;同时，未将业绩考核同员工个人职业生涯发展结合起来，无法充分发挥考核的激励作用;究其原因，是公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析;而且，业绩考核结果对员工个人缺乏进一步的反馈，需要同员工绩效改进、个人发展挂钩;其根源在于公司未将业绩考核上升到绩效管理的高度来认识;人力资源状况概述;建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段;由于股份公司工资总额管理制度和人员淘汰困难的限制，塔里木只有在现有框架下进行内部薪酬结构的调整;以岗位技能工资制为主线的四套工资制度并行，使公司薪酬体系缺乏统一性;相当一部分员工认为提高物质奖励能充分起到激励作用，但调查显示相当一部分员工对现在的物质待遇不满意;从个人薪酬结构分析，固定薪酬比例过大，且主要由级别决定，而变动薪酬目前也主要以级别为导向;这种以职务为基础的薪酬体系，体现出员工晋升的通道为实质