组织绩效考核.pdfVIP

运用 KPI 进行精细化绩效管理——绩效考核实操之一 绩效管理是企业管理的第一工具， 没有考核就没有管理， 考核工作做好， 管 理工作就完成了 60％以上，考核没有做好，管理工作就还有 90％没有完成…… 因此，如何建立科学规范的的绩效管理体系是企业向规范化管理迈进的重要 一步 一、绩效管理是上司与员工的双赢过程 1、 什么是真正的绩效管理 员工绩效与工作行为、 劳动态度、 能力素质和心理品质密切相关， 业绩是员 工行为的最终劳动成果， 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。 因此，真正 意义上的绩效管理是上司与员工持续沟通、改善绩效的双赢过程。 绩效规划： 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面 重点解决 “评价什么”的问 谈，通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评 题 价标准和行动方案， 这是整个绩效管理的基础环节。 绩效指导： 管理者与员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效 重点解决“如何有效激励” 管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必 的问题 要的工作指导，确保员工实现绩效目标。 绩效评价： 要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划 重点解决“谁来评价” “用 制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩 什么方法”的问题 效进行分析和评价； 绩效改进： 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通 重点解决“如何改进绩效” 过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析 “评价结果如何应用”问题 绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果加 以应用。 2、员工应成为标准评价问题的核心 解决标准评价问题的核心不是围绕标准设计本身的技术问题转圈圈， 因为任 何对人的评价标准都会是仁者见仁、智者见智，不会绝对一致的。因此，要解决 这个问题， 必须要双方共同参与制订标准， 只有这样考评者与被考评才可能最大 限度地达成一致的标准。 因此应该让员工成为考评的主体， 由他自己全面总结评 价自己的工作， 并提供其业绩的见证材料， 上司主管仅仅对照考核前双方商定的 绩效标准进行审核，然后让同事下属参与监督、评估。 对考核主体的标准要求 充分给予本人参与制定绩效考核目标的权力， 就如何达到目标达成共识。 让上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对员工的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调； 要给予本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力； 二、绩效管理怎样为员工量化指标 1、使用 KPI 实行精细化管理 关键业绩指标 (Key performance indicators ，简称 KPI) 是反映被考核者关 键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： KPI 反映被考核者的关键工作 通过 KPI 及其考核标准的设定，使员工 成果的完成情况， 而非考核员 明确工作的标准和要求 工工作的全部， 考核的是员工 引导员工的工作重点指向能够有效驱动 80%的重点工作，而非全部工