薪酬管理与设计教材.pptx

薪酬管理与设计 工资架构的变化趋势 多职系 窄级架构人民币管理职系Vs.非管理职系行政、管理、专业、技术、制造等多职系地区性工资架构职位序列￥￥ 单一宽级架构 宽带架构统一工资级别工资带工 资 结 构1基本工资---岗位工资2绩效工资---职务津贴、在岗津贴3分享工资---分红、股权、期权4工龄工资---薪级工资5补贴福利---交护独 案例：工资类型设计实例姓名基本工资绩效工资分享工资工龄工资其他工资上年递延发放工资合计基础工资岗位工资适度浮动工资基础性绩效工资奖励性绩效工资劳动分红股权期权薪级工资加班工资趣味工资特殊工资职务职称津贴在岗津贴年终计发年终计发单独计算单独计算护交独妇其平时 + 年终汇算12354工资浮贴岗位工资 返回问: 个人所得税 怎么算？起征点（免税工资额）： 3500 元薪酬设计8要点1.External competitiveness----外部竞争性；2.Internal equity----内部公平性；3.Legally defensible----合法性；4.Meets the organization’sunique needs为企业定制特别性；5.Efficient to administer----易管理性；6.Understandable----可理解性；7.Flexible----灵活性；8.Affordability----可负担性 员工应该获得的三种报酬1）现实的物质报酬，即工资；2）能力上的储蓄，这是我们在未来的工作中获得更多的物质报酬的基础；3）精神上的满足感。 我们只有充分认识到了后两种报酬的重要价值，才算是真正地认识了我们的工作。你获得了几种报酬？ 薪酬体系设计的典型模式1、基于市场的工资体系2、基于岗位（职位）的薪酬体系3、基于能力的薪酬体系4、基于业绩的薪酬体系5、基于业绩及能力的薪酬体系Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬基于能力　　的报酬职位价值与　职业通道我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值观付酬薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。1 基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才劳动力市场对工资的影响就业劳动力（就业加失业）辞职解雇重新就业被召回失业人口（16岁及其以上）新进入或重新进入中途退出退休非劳动力 人口与劳动力供给市场经济条件下的劳动力范畴：劳动力中的就业者和失业者、非劳动力人口与劳动力分类图2 基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点岗位分析与岗位评价如何依据战略进行职种价值的排序工作分析岗位说明书薪酬调查岗位评估薪酬数据分析工资等级工资曲线工资曲线调整工资结构基于职位价值的薪酬体系3 基于能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力）对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础薪点表职种薪等区间3 基于能力的职能工资体系4 基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。5基于业绩与能力薪酬系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。 固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。特点:短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配