课件：第五章培训与开发.pptxVIP

第五章　培训与开发;章节目录;第一节　培训与开发概述;三　特点与内容;四　基本程序;五 影响因素;第二节　培训需求分析;②任务分析——确定培训内容、步骤、工作盘点方法 ·选择待分析的工作岗位； ·罗列出各项任务的基本清单；（观察法） ·明确胜任任务所需知识、技术或能力（问卷和面谈） ③个人分析——确定受训人（绩效＆前瞻性分析）;§绩效差距分析(图) 　发现绩效偏差问题——预先成本收益分析——培训需求分析（与评价、报酬、惩罚系统的结合） §前瞻性培训需求分析 ·技术进步——工作要求变化——平调＼晋升＼环境 ·知识型员工的兴起 ;二　必要分析法;第三节　培训方案设计与实施;成年学员有共同的心理;1.设定学习目标、明确学习意义及要点； 2.尽可能提供有意义的学习材料， 如来源于实践的实例； 3.多安排行为示范，通过正确行为的模仿 和错误行为的纠正使员工明确如何去行动； 4.积极提供机会让员工参与实践； 5.通过积极的反馈与检查来激发员工的学习动力； 6.通过及时的鼓励使员工产生成就感以强化学习成果。 ;二、制定培训计划;课程计划样例; 三、实 施 培 训;四　培训方式;五、风险防范;1、风险类别;2、风险防范措施;第四节　培训效果评估;LEVEL ONE第一级评估;LEVEL TWO第二级评估;LEVEL THREE第三级评估;LEVEL FOUR第四级评估;二　投入产出分析 1、培训开发成本——直接间接 2、培训开发收益——货币非货币 3、投资回报率——收益与成本关系 三　其他方法 测试比较评价法、工作绩效评估法、工作态度考察评价法、工作标准对照评估法;补充1：新员工的培训;补充2： 管理人员的培训;内容： 基层：协调技巧、时间管理、基本管理、 沟通技巧、计划的制定和实施等。 中层：执行力培训、协调技巧、人力资源管理、 市场营销、沟通技巧、时间管理等。 高层：领导科学、宏观战略管理、组织行为学、 财务管理等。;形式： （1）职业模拟培训形式 （2）职务轮换培训形式 （3）案例评点培训形式 （4）短期理论学习;案例分析; 顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。” ; “其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。” 常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”;问题 你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?;参考： 顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。 人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。;各位辛苦了！！！