彩电新产品研发的阶段评审.docx

彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔 研发概述 1、研发的定义 研发( RD ,Research And Develop )包括了科学研究和技术开发工作。研究是一个重 要的科学调查、实验与分析过程；开发则是运用科学知识对基本思想、基本原理来作进一步 的发展，以产生一种满足市场需求的新的物质形态——产品，它是研究的变现手段。 2、研发类型 研发具有探索性、创造性、不确定性和继承性的特点。根据研发的研究和开发的不同类 型，可分为三种类型： 基础研发——寻求发现新现象、新事物、新原理和新规律，寻求内在联系，预测新发现 地作用和意义；其特点是“大研究，不开发” ，研究对象为基础研究。 创新研发——以现有的科学工程知识应用为基础，寻找适用于目标的新知识，追求用经 济的方法开发新产品；其特点是“大研究，大开发” ，研究对象为新产品开发。 改进研发——灵活地应用现有科学工程知识，追求用经济的方法改进工艺、降低制造成 本；其特点是“小研究，大开发” ，研究对象为工艺改造、产品完善等。 本文所指的研发阶段评审指的就是后两类。 3、研发管理的发展过程 按研发组织特征(代)分 在菲利普.A.劳塞尔等人所着的《第三代研发》一书中，研发组织特征被划分为三代。 第一代研发管理 (1950~1970 年) ：直觉型管理，研发部门独立运作，与经营策略 联系不明显。 第二代研发管理 (1970~1990 年) ：目标型管理，引进项目管理方法，有基于项目 的部分战略框架。 第三代研发管理 (1990~2000 年) ：战略型管理，开放、协同、共享的系统性整合， 资源尽可能充分利用与优化配置、研发战略与企业战略、商业战略紧密结合。 按研发发展的历史阶段分 美国着名的咨询公司 PRTM对新产品开发过程的历史演变作了四个阶段的划分， 其特征是： 零阶段：产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式 的、随意的。产品开发的失败对企业的生存构成威胁。 第一阶段：这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能 部门，协调工作艰难而费时。 第二阶段： 这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审批委员 会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。这一阶 段面临的主要挑战是如何采用有效的 跨部门项目管理结构和技巧。 第三阶段： 在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进 行整体计划。产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优 化管理，取得战略上的收益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。 4、研发的典型模型 五段模型：PDMA产品发展和管理协会 ）模型筛选和评估阶段－商业分析阶段－开发阶段－测试阶段－商业化阶段。 六段模型：IPD （集成产品开发）模型 概念阶段－计划阶段－开发阶段－验证阶段－发布阶段－生命周期阶段。 七段模型： DELL PRP（ Phases review process ）模型 概念阶段－轮廓阶段－计划阶段－实施阶段－展开阶段－管理阶段－服务阶段。 为什么需要进行研发阶段评审 1、 权威机构调查的研发绩效 根据“ PDMA and Booz-Allen Hamilton Surveys 98 年”资料来源：新产品代表企业 60%的年销售额和 50%利润，其中20世纪80年代中期是 33%和 22%；90年代中期是 50%和40%。 当今成功的企业在大量的新产品中七个概念只有一个成功； 50%的新产品失败； 66%的 CEC对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。 以上可以看出，研发阶段存在着很大的改善机会和空间，从研发阶段评审入手，加强研 发管理，对于提高研发的成功率是有帮助的。 2、 目前我国企业的研发管理现状 研发流程的阶段划分不是很严格，流程不规范，没有衡量标准；前期不充分的论证 工作和缺乏市场导向导致项目选择的盲目性； 用有限的资源做过多的项目以致重点不 突出；希望快速推进，砍掉了过多的细节，造成了执行的质量较差；新产品流程执行 纪律不严，没有通过阶段严格评审，也没有设置过硬的阶段交付指标、门槛或者淘汰 决策点，以致到很迟才发现忽略了或者没有注意重大的活动或者任务，而时间浪费、 机会丢失、资源投入已既成事实； 对可以并行的工作考虑不足， 如采购周期长的物料的提 前采购、提炼卖点、销售策略、培训服务人员等；在整个流程中缺少对市场需求、可制造性 需求、可测试性需求和可服务性需求等的关注和管理；整个开发过程缺乏项目管理和控制， 没有规划和计划，各配合部门对任务期限不明确；缺乏建立公用模块（ CBB的流程和制定, 知识共享程度较弱；没有建立集成共享的信息平台。在如何“把项目做正确”并“做正 确的项目”方面缺乏方法论。 3、研发阶段评审的必要性 （