人才盘点及人才梯队建设实施手册4：接班人继任计划.pdfVIP

人才盘点及人才梯队 建设实施手册 Part 06 人才梯队建设 四种典型人才梯队 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 1 管理岗位人才梯队 1 2 高潜人才梯队 2 3 3 关键岗位储备池 4 接班人继任计划 4 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 思考：是否所有岗位都需要继任计划？ 什么是继任计划 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 继任计划也称“接班人计划” 指通过有计划地培养和发展具有胜任能力的人员，是为组织储备核 心的人力资本。实施过程涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理 和绩效测评等方面。 继任计划一般指为特定岗位储备继任者 继任计划对企业的重要性 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 在 GE ， 85% 的执行人员是从内部提拔上去的，人才培养是它 的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分 析其今后 5 年内的升迁、接替问题。 IBM 自 60 年代以来实施了管理者继承计划。该计划的目的是 “保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人 才准备”。 阿里巴巴继任计划为马云引退铺平道路，一位曾在早期担任过 阿里巴巴高管的人士表示：“我们在 2002 年就开始谈论继任问 题，因为我们的扩张速度如此之快。” 接班人的三类 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 Long Term (2~4 年） Ready Future (1~2 年） Ready Now 开展继任计划前的问题 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 继任计划的开展可以看作对以下问题的回答 ① 哪些岗位需要准备接班人？ ② 除了关键岗位，是否还存在现任员工离职风险高的职位？ ③ 组织多久后需要接班人？ ④ 哪些员工可能胜任接班人？ ⑤ 员工的职业兴趣、当前能力和岗位要求之间有何差距？ ⑥ 公司应采取什么行动，以提升员工的准备度？ 继任计划的风险 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 1. 可能让当前岗位的管理者不安； 2. 当前岗位管理者年富力强，接班人可能因 丧失信心转投其他企业 3.VUCA 时代，接班人计划还会受到组织架 构和职位调整的影响 失败的继任计划案例 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 案例：失败的继任计划 A 公司是一家医药企业，很多中高层管理者都是从老员工逐步 提拔上来。总经理花了多年培养提携了一位年轻的副总，想作为高 层接班人。 总经理临近退休时收到多人反馈，这位副总在公司内飞扬跋扈 、拉帮结派，甚至公开许诺“以后我当了总经理就如何如何”，对业 务的关注度和学习提升的意愿严重下滑。 总经理和这名副总沟通多次未果，极度失望之下忍痛放弃了这 名候选人，转而面向公司大量中高层管理者重新物色接班人。这名 副总 到晋升无望，选择了离职。 继任计划与人力资源系统的连接 《人才盘点及人才梯队建设实施手册》 绩效体系 绩效体系 • 跟踪绩效考核结果 • 跟踪绩效考核结果 培训体系 培训体系 • 为继任者提供各种