约束理论介绍.pdfVIP

约 束 理 论 介 绍 什么是约束理论？ 约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。此方法论是基于系统单一目标 理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。这些组成部分中的任何 一个都可能是成为整个系统的约束。例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很 多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。 2. 应用约束理论的主要优势 增加收入 假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。 降低单位产量的成本 如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相 关的固定成本就没有被充分利用。当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影 响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。 当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的 时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。 按时交货 通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可 控制的话。那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。同样的，去除显着约束将使交 货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。 以能够产生最佳回报的方式安排管理时间 通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极 影响的方面。 3. 约束理论的五个核心步骤 为了切实地实现系统改进， TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤， 即： 第一步，找出（ Identify ）系统中存在哪些约束 。 企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（ Materials ）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（ Capacity ）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足， 就要考虑增加这种资源； 市场（ Market ）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓 市场需求； 政策（ Policy ）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 第二步，最大限度利用（ Exploit ）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的 增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利 用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内 部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生 产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1. 设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时 间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间 不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈 工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 2. 在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（ 1）。 3. 在瓶颈设备前设置质检环节。 4. 统计瓶颈设备的产出的废品率。 5. 找出出废品的原因并根除之。 6. 对返修或返工的方法进行研究改进。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生 产能力。正是这一点，使得 TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或 经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为 简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器 是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节 对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对 这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般 情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不 是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现 在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！ 第四步，打破（ Elevate ）瓶颈，即设法把第一步中找出的