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公司重点工作项目化管理实施规范 公司重点工作项目化管理实施规范 一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率，规范公司重点工作项目化工作成果应用，将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力，特拟定本管理规范。 二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部，其他事业部借鉴使用。 三、公司重点工作项目化组织机构 （一）设立“公司重点工作项目化管理办公室”，简称项目管理办公室（PMO），分设办公室主任、组员3人（汇编、督导、评估）。 （二）项目管理办公室各成员职责 PMO办公室职责 1、 管辖PMO所辖全部的共享资源； 2、 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； 3、 指导、辅导、培训和监督； 4、 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度； 5、 开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）； 6、 协调项目之间的沟通。 办公室主任职责 1、核准公司重点工作项目化实施内容中，公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序； 2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目； 3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训，并指导具体问题的解决； 4、组织项目审计，协调PMO办公室及公司资源； 5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等； 6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。 组员（汇编）职责 1、 汇编、编制公司重点工作项目化管理报表，动态维护，确保数据的完整性； 2、 各类项目实施过程中，所形成资料整理、核准及归档； 3、 定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报，向其他组员传递特定信息； 4、 协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织，并完成会议纪要的编制。 组员（督导）职责 1、 根据公司重点工作项目化整体计划，及公司重点工作项目化管理报表，并督促各类项目进度； 2、 向组长汇报进度异常项目，并形成一致调整意见； 3、 了解各类项目实施过程中存在疑难之处，并向组长进行汇报，并跟踪问题的解决； 4、 定期将督导的结果向组长进行汇报，向其他组员传递特定信息。 组员（评估）职责 1、 对于已经立项的项目，对于整体的项目执行进度的效率与效果，纳入绩效评估并履行定期的评估； 2、 对于实施完成的项目，组织进行项目结果有效性评估； 3、 对于被评估通过的项目，督促按照既定的流程，履行成果转化工作； 4、 定期将评估的结果向组长汇报，并向其他组员传递特定信息。 （三）公司各类人员职责 项目经理职责（项目经理指各立项项目的负责人，一般由各部门负责人担当） 1、 拟定分管项目的项目计划书，并按程序提交评审通过； 2、 设计项目执行的组织机构及成员，确定分工与职责、联络机制、绩效标准等； 3、 履行项目启动，布置并落实项目要素； 4、 进行项目实施过程管理，有效防范出现的各类异常情况出现，确保项目顺利完成； 5、 组织进行项目阶段性评审，推广实施经评审通过的各类项目成果； 6、 整理和汇编项目实施过程中形成的资料，并按程序进行归档； 7、 对项目组成员实施定期评估，并反馈给其归属部门。 一级部门负责人职责 1、提报分管范围内，预纳入公司重点工作项目化的项目，并获得通过； 2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目，督促项目经理拟订项目计划书，提交评审通过； 3、协调并确保分管范围立项项目有序推进； 4、参与分管范围内立项项目关键成果（文件、流程、标准等）的评审； 5、促进项目成果的应用与转化，并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。 其他各级部门负责人职责 1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目； 2、承担其他项目分配到部门的任务，并协调部门人员与资源按项目计划完成； 3、落实所负责项目成果的应用与转化。 四、项目小组成员人选 1、办公室主任： 2、组员（汇编）： 3、组员（督导）: 4、组员（评估）： 五、公司重点工作项目结构形态 1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式，组织开展； 2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态； 3、各类组织结构的特性（角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估）详见 如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。 六、项目实施管理程序 （一）项目提报 由各级部门负责人提报，经一级部门负责人审核，交由项目管理办公室（PMO）审核；或者由总经理及公司重点工作项目化