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* 第三节 心想事成的期望理论 弗鲁姆的“期望理论” (Expectancy theory) 目标效价* 期望值 激励 行动 结果 满意感 * 第 三 章 员工没有内驱力的原因 * 第一节 员工不知道做什么 人才是杠杆，我们是支点，给人才一个公正的杠杆，托 起事业成功的航帆。 * 经典管理寓言 爱若与布若 爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。” 　爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。 * 老板通过特别的方式让员工明白：有些事情是不用老板说，员工就应该知道去做的。 但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。 所以，要员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做哪些事情，因此，明确的岗位职责，非常重要。 * 第二节 员工不知道怎么做 当一个人不知道他要驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。 * 相信自己是一只雄鹰 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息，它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地拍打翅膀，就这样，它终于飞了起来! 经典管理寓言 * 从“鹰”的角度看，说明磨炼是召唤成功的力量。 　 从主人的角度看，他为“鹰”提供了一次受训的机会，所以最终“鹰”才能飞起来。如果主人不为“鹰”提供这么一次机会，这只“鹰”可能永远不知道该如何去飞，即使你告诉它它是一只“鹰’，它有飞的能力。 “告诉’不等于“教”。的确，很多人都会犯类似的错误，告诉员工任务后就放手不管了。管理人员往往会认为不是自己的问题，是员工理解能力的问题，其实管理人员可以做得更好，应该更多从自己身上找原因。一些重要的工作，应友谊的给员工一个说出他如何去做的机会。 你是否已经告诉员工如何去做了呢? * 有能力识别使人失去动力的因素同了解激发动力的准则一样重要。这一部分内容主要从以下几个角度来分析了员工没有内驱力的原因： 员工不知道做什么? 员工不知道怎么做? 员工遇到了超出他们控制范围的阻碍? 奖励成了不甜的“蜜”? 员工预料到做事情的负面结果? 员工看不到努力与奖励之间的关系? 员工觉得自己无足轻重以及员工觉得你那里没有发展前途? * 提升员工内力的8条原则： 1、 鼓励智慧性的冒险。 2、 激发创造与创新