索尼的绩效主义.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 索尼的绩效主义  今日的索尼职工似乎没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”假如外在的动机增加，那么自发的动机就会受到抑制。  假如总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开头，索尼公司渐渐实行绩效主义，成立了特地机构，制定特别具体的评价标准，并依据对每个人的评价确定报酬。  但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，假如你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，很多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。  但是，因实行绩效主义，职工渐渐失去工作热忱。在这种状况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必需把各种工作要素量化。但是工作是无法简洁量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。  因为要考核业绩，几乎全部人都提出简单实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消逝了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气扩散。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。  20XX年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并倾听了他的讲演。讲演一开头，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。  “建立公司的目的：建设抱负的工厂，在这个工厂里，应当有自由、豁达、开心的气氛，让每个专心工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。  没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，倾听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力气化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”端详部下。不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长赔礼。  实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作特别专心。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。  过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下担当责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍特别支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力躲避责任。这样一来就不可能有团队精神。