抽签效应-详解.docx

? ? ? ? ? 抽签效应-详解 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 目录 1 什么是抽签效应 2 抽签效应的管理启示[1] 3 抽签效应的案例分析 3.1 案例一、国有企业绩效该如何考核[1] 3.2 案例二、学校课堂如何正确使用抽签效应[2] 4 参考文献 什么是抽签效应 　　 抽签效应:从许多做了标志的签儿中抽出一根或若干根，用来决定先后次序或输赢等。 　　点评：有得有失必有牵扯，无心无意则无偏颇。 抽签效应的管理启示[1] 　　如何保证管理考核的公正性，是很多企业十分挠头的一个问题，特别是对那些岗位工作条件不完全相同的人应该如何客观的考评更让一些人力资源总监大伤脑筋。对于生产条件可以控制的操作工，可以直接考核其生产效率，对那些不是很关键的岗位可以从简考核以控制成本。可是，对那些特别重要、工作环境又不可控的各分公司销售总经理的经营业绩应该如何准确的考核呢?如何使这些人都能满意呢?大家不妨想一个投掷骰子的例子，每个面出现的可能性都一样，如果有五个人员可以被派到五个不同的地区，在确定各个地区考核方法的基础上，如果能让大家通过抓阄的方式确定自己的地区，就可以解决考核方面面临的“公平问题”。这个做法正是借助了管理学所成的抽签效应。抽签效益带给企业管理者什么样的启示呢?在难以把握尺度的时候，不妨采用抽签的方式，这或许是最为公平的方式。抽签的方式给大家相同的可能性选中相关的方案，这样可以避免很多暗箱操作，使推行公司的考核方案成为可能。试想，如果不采用抽签的方式，而是选择通过认为确定分工的办法，那在考核期间肯定有人认为某个区域先天条件好，考核方案不公平。 　　可是，如果在让所有的区域经理明确各个地区的考核方式基础上，通过抽签方式确定具体人负责的地区，这对所有经理都比较公平，或许是最佳的选择。抽签机制使考核者做到了基本上的公正，使方案的推行成为可能。这说明只有管理者做到公平的对待所有员工，才能树立起威信，才能培养组织的凝聚力。如果有意偏袒某一方，必然打破利益乎衡的格局，使组织产生严重的内耗。可谓：“有得有失必有牵扯，无心无意则无偏颇”。只有管理者或者监督者的利益相对于考核者独立，使其能客观的对待每一个下属，才能在公司内部形成好的运行机制。最后，建立对管理者特别是考核规则拟定者的监督机制，是考核公平的有力保障。这其中最宝贵的经验就是保持这些规则拟定者的利益与被考核者的利益独立，只有这样，才能实现规则拟订环节上的独立。目前，很多企业对业务部门的考核方案往往是由咨询公司做出具体的方案，这最大限度的保证了公平，这种经验值得企业汲取。 抽签效应的案例分析 　　A公司，成立于20世纪50年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投人的一项工作。公司的高层非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定了《中层干部考核办法》。 　　在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职上征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能，勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各子公司在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 　　对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序