精益生产为可持续发展助力培训课件.pptxVIP

精益生产 为可持续发展助力;目 录; 精益生产(Lean Production) 源于丰田生产方式。 以汽车工业大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。; ; 精益生产的基础 ： 彻底的5S活动，即：从细微到局部到整体进行改善，消除一切浪费。 精益生产的两大支柱： ?? (1)准时化(Just In Time) ：必需的产品、必需的数量、在必需的时候。 ??? (2)自働化(Jidoka)，自働化的最终目标是实现“零缺陷”。所谓“自働化”，就是赋与机器以人的智能，自动侦知异常、自动停止报警。 准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制，从而保证和体现了精益生产的竞争重点。;豫北精益管理历程;市场竞争的需求;日本光洋是由丰田参股，并按照丰田精益管理方式运作，各项管理都渗透着精益管理的思想，为豫北发展提供了新的思路。; 为了满足客户需求， 2000年开始导入精益，公司组建了第一条U型生产线，并经过一年的“典型”引路、样板先行的实践方法，通过总结经验，在思想上统一了认识。; 随着U型生产线建设的进一步深入，员工传统的操作习惯仍然没有得到改善，生产线中单个员工出现空缺就会造成整个生产线无法运行。从2002年底，公司开始全力在各生产单元推行标准作业。; “U”型生产单元的建立，必然带来对人的要求。员工必须具备一人多机、一专多能，才能满足生产线的需要。在此情况下，公司开展了“三星”岗位标兵、“全线通”工作，为公司推进精益管理奠定了基础。; 随着“U”型生产线及标准作业能力的持续提高，生产成本也不断降低，持续的改善活动起到了至关重要的作用。豫北公司成立改善推动委员会，推动公司日常改善工作。;分厂每月对职工改善成果奖励 公司每季度对改善成果较大项目奖励 ??底公司对跨部门实施的大项目奖励 评选优秀项目进行表彰 评选优秀改善组织单位表彰;4、实践TPM——全员生产维护; TPM自主管理渐进7阶梯; 公司从2006年3月开始导入TPM，从TPM“0”阶段开始，到2009年12月份进行完TPM“4”阶段。; 从TPM“0”阶段-5S做起，豫北采用 “典型”引路，样板先行的实践方法，通过总结经验，在全公司各生产单元与办公片区开展大范围整理整顿、清扫，分清要与不要物; 豫北建立了精益办、推进员、生产线班组长三级培训制度，从理论培训到现场指导对员工进行教育。;（2）TPM“1”阶段 -初期清扫, TPM“1”阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深员工对设备的理解，对品质的关注。 ;三现是指现场、现物、现象； L-D-Q分析：L-location（部位）D-dust（污染）Q-quality（品质） 其基本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质. 三现地图及L-D-Q分析的目的：员工通过绘制三现地图和进行L-D-Q分析可以了解设备的基本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打下基础。;清扫工具开发;（3）TPM 2阶段 –发生源/困难源对策，发生源/困难源对策是在“1”阶段的基础上，使员工进一步贴近设备，提高员工发现问题解决问题的能力。;; 精细5S ;;注油工具开发;;现场MTBF制作与使用;;（5）TPM 4阶段–设备总点检，主要是围绕设备总系统图绘制开展，通过绘制设备总系统图，展开不良故障分析，制定总点检不良手册，达到了解设备构造、功能、预防设备故障的目的; 开展总系统图绘制竞赛; 为规范现场员工设备操作与维护,设备部设计制作了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。;; 小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。;建立班前会制度;建立 “红牌作战”制度; 经历了5年多的精益生产方式的推进，豫北深知精益管理无止境。特别是2007年提出“提升参与全球采购的竞争力”的愿景目标，使豫北清醒的认识到必须以“丰田” 为标杆，深入推进精益管理，才能实现新的愿景