管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件如何撰写咨询.pptxVIP

红狮咨询报告框架（初次讨论稿）;红狮诊断报告; ;该初步报告包括以下几个部分：;一、对红狮发展历史的基本认识; “历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对红狮的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。 浙江红狮水泥股份有限公司的前身为兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，但其历史可以追溯到兰溪第五水泥厂。兰溪第五水泥厂由灵洞乡洞源村党委书记章广勤先生创办。洞源村历来是兰溪最穷最苦的地方，没田没地，自唐朝以来世世代代以烧石灰和砍柴为生。1980年章广勤创办第一个水泥厂，1986年在第一个水泥厂的基础上创办了兰溪第五水泥厂。期间，章小华先生高中毕业回乡，加入了兰溪第五水泥厂。 1988至1990年三年中，由于全国宏观环境等原因，兰溪第五水泥厂进入了一个低谷，企业总共亏损了600多万元。1991年，兰溪第五水泥厂进入了一个转折期，企业推行承包制，从1991年到1993年，企业每年创利超过1000万元，企业的规模发展到年产２３万吨。章小华先生对兰溪第五水泥厂的发展起着关键的作用。 ;1994年企业进入了一个分水岭，由现任总经理章小华等八位股东合资创办了兰溪第六水泥厂，是一个民营股份制企业。经过十来年的艰苦创业，红狮取得了惊人的发展，创造了不俗的企业价值、品牌价值和企业家精神价值。其中2001年5月动工建设、2002年4月投产的2500t/d新型干法水泥生产线，2002年4月组建的股份公司都使红狮跨上几个台阶。目前，公司在兰溪拥有２条2500t/d新型干法水泥生产线，另有数条2500t/d新型干法水泥生产线正在建设中。到２００３年底，公司总资产达八亿元，年实际水泥生产能力达３００万吨，销售额达4.5亿元，利润5800万元，上交税收3200万元。公司现有员工２０００人，其中工程技术和管理人员５１０人。 ;从1980年到现在，红狮的发展可以划分为如下的三个阶段，见下图（图1）：;红狮成功因素分析;图1：红狮发展阶段特征描述 ;二、企业文化分析;由于红狮的历史还比较短，追溯其历史只有十来年，现在的浙江红狮水泥股份有限公司是从原兰溪第六水泥厂脱胎而来，从第一条2500t/d新型干法水泥生产线投产和股份公司成立，其历史还不到二年，而且新成立的股份公司厂房、设备、技术等都是全新的，人员大部分也是新的。这样，原先公司企业文化延续的痕迹就比较弱，企业文化沉淀也不深，相对来说，企业文化的可塑性也就比较强。红狮现有的企业文化主要是由以章小华为首的经营者所倡导而自发形成的一些准则和氛围，从表象看，其特点主要归结如下： ;１、艰苦创业、永不满足的精神;２、员工对公司认同度高，凝聚力强;３、敬业、讲奉献、不计个人暂时得失;４、实在、认真、把事做成;５、红狮企业文化塑造的特定时机;６、红狮企业文化的现状;７、现有的企业文化成果;７、现有的企业文化成果;在红狮的公司简介里，我们看到了如下的提法： 经营理念：灌输新观念，运用新模式，创造新机制，开拓新业绩； 企业宗旨：以人为本，诚信第一。 生产管理：生产管理使作业流程更科学高效。 制度管理：不以规矩，不成方圆。 产品质量管理：今天的质量是明天的市场。 员工管理：人是企业存在之根本、发展之关键。 等等。 ;从以上内容看，红狮企业文化之树已形成了较为丰富的枝叶，目前最大的问题是： （１）尚缺乏一个企业文化的核心，即企业文化的树干尚未形成； （２）企业文化内涵尚未定型； （３）尚缺乏企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而更未形成企业文化共鸣的格局。;三、薪酬考核体系诊断;;２、症结的分析（１）;２、症结的分析（２）;四、组织结构和管理体系诊断;红狮现有的组织结构是按照单个企业来设计的，基本适应单个企业的运行。但公司发展到今天，随着规模的扩张和进入集团化运作，出现了许多新情况，一些问题开始凸现出来，具体表现如下： 1、现在每个公司都以独立、分散的形式存在，而且每个公司都是以自然人为股东，这样容易形成以下的问题： （１）治理结构混乱、不易形成强有力的决策中心和指挥中心； （２）股东、决策者、经营者、管理者容易形成身份混乱，难以定位； （３）难以形成鲜明的集团形象； （４）与外界合作时难以形成合力，难以形成以少量资本控制大量运作资金的格局，难以形成稳定的控制体系，不利于资本扩张； ２、下属的经营实体逐渐增多，面临着总、分公司和母子公司管理的新课题； ;四、组织结构和管理体系诊断（２）;五、对红狮的初步建议;基于这几天的初步调研，基于我们的上述分析，我们认为在未来的战略规划和实施中，在红狮未来的改革与发展中，有几个问题需要重点把握：; ;战略上要解决的主要问题是：;2、集团化组织和运行体系（１）;2、集团化组织和运行体系（２）;2、