绩效考核结果的分析应用.pptxVIP

第七章 绩效考核结果的分析应用举例 ;一、绩效考核结果典型应用;示例;示例;二、如何根据技能评估制订员工的发展规划;员工发展计划表;目标：;（二）制订发展计划 制订员工发展计划需要经历的过程： 1.员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。 2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。 3.员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。 4.双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。 5.列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。;小案例;（三）谁来负责员工的规划 初级阶段 HRM部门负责 成熟阶段 经理负责 稳定阶段 员工自己负责;1.经理、雇员、HR三方的主要职责是： ①经理的职责 ●确保员工已受到良好培训来做现在的工作 ●和员工共同确定员工的发展规划 ●控制并支持员工的发展需要和目标 ②雇员的职责 ●对自己的发展负主要责任 ●帮助建立并符合现在工作的目标 ●获得并利用反馈来的信息 ●与经理讨论发展计划和目标 ●跟踪自己的发展计划 ③HR的职责 ●提供培训课程 ●分析技能需要 ●给经理以建议和咨询;⒉正确理解培训 ——千万别以为培训课才叫培训。 3.培训手段 ·阅读：书，文章，专业月刊等 ·观察：公司内部和外部的专业同行 ·行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 ·研究：寻找某一领域的信息 ·实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 ·咨询：从其他人那里寻找建议 ·课程：公司培训课程，外部研讨等 ·在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 ·工作外的机会：参加某协会等 ;4.员工发展规划的四个误区 ①第一个误区——要我培训 ②第二个误区——把培训办成赶场 ③第三个误区——培训是为了利用你，提拔你 ④第四个误区——培训就是上课 5.判断成功绩效管理的方法 如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎么知道这个模块设计得合不???理，这个考评成不成功呢？可以通过员工调查意见加以判断。;检查要点;二、考评结果的利用 ;（二）如何应用绩效考评的结果 1.绩效评估结果应用场合： ·用于报酬的分配和调整 ·用于职位的变动 ·用于员工培训与发展 ·绩效改进计划 ·作为员工选拔和培训的指标 2.制订改进计划和培训计划要点： ·有待发展的项目 ·目前的水平和期望达到的水平 ·发展这些项目的方式 ·设定达到目标的期限;3.如何应对绩效考评的四种结果 ⑴通常会出现这四种情况： ①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。 ②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 ③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 ④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。;评估结果;4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意） ⑴如何对待考评“优秀”者 ◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。 ⑵如何对待考评“满意”者 ◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。 如何对待考评“满意”者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。 ;⑶如何对待考评“不满意”者 ◆对待考评不满意的员工有以下几种方法： 降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。;第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。 第二步，要确定问题产生的原因是什么。 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。 第四步，为下一步行动提供必要的资源。 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。 《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。 ;思考题