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TOYOTA KATA 丰田套路（全文） 真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机 地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经 过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的 方法变成真实且系统的改善。通过本次分享，我们将会学会 如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式 会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动 力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫 折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值 问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近 似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上 图的左边还是右边的方式？您认为呢 ?总体方向基于长期愿 景指导， 与团队挑战更加接近， 并且由公司高级管理层提供。 愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价 值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是 一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿 景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保 证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战 都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成 项目的突破。 它们可能需要通过多次的 PDCA 循环并花费几 个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关， 且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需 要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描 述。它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来 说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目 标状态通常是这样的： 是近期 （通常一周左右） 期望的状态， 要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿 景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改 善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方 向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该 直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如 果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我 们先把它放一边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订 目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目 标相一致的。——事实上，在你做出任何改善之前——理解 现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直 接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道 现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化 的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确 立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和 方法去接近你的目标。这个方式叫做 PDCA 模式，即：计划 —实施—检查—调整（ PLAN – DO – CHECK – ADJUST 。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次 试验仅聚焦在达成目标状态的其中一个方面。通常达成目标 状态的道路是不明确的。 每一次的 PDCA 循环帮助我们进一 步的了解流程和改善对流程的冲击，每一次的了解和学习都 更有利于我们下一步的 PDCA 循环，并最终达成目标状态。 让我们快速浏览 PDCA 方式的各个步骤： 在我们开始实际的 PDCA 循环前，我们必须把握现状（图示左侧）以便搞清楚 我们从哪里开始，同时定义目标状态（图示右侧）以便我们 知道我们想要去哪里。这将有利于确保我们的改善活动的方 向性，而不是随机的为了改善而改善。计划———这个阶段 要花费大多数时间，并且你要定义出目标状态的其中一个方 面，识别出问题的根源， 制订出一个对策， 并识别检查流程。 实施——这个阶段你要实施你的对策并根据你的检查流程 来评估结果。检查——这个阶段你要对比对策实施前后你所 观测到和所收集数据的差异。这是你期望的吗？它使得你离 目标状态更近了吗？调整——这个阶段你将根据你了解学 习到，将它们反映到