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第五讲 计划;开篇案例; 无论用任何标准来衡量，帕格尼斯和他的僚属们所面临的任务都是极其艰难的。1990年8月，他们从无到有，在5个月内建立起了包括5万名工人、10万辆卡和大量临时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供150万份套餐，向每个师供应5 000吨弹药和50万加仑燃料。如果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。 在实施“沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常作出一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或是改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要又被调到海湾，这些船太旧了，帕格尼斯不得不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。;有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的80岁的水手招回来帮忙。向士兵们提供巧克力也遇到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他们手中，帕格尼斯不得不安排为军队专门采购了1 200万块耐热的巧克力。 帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划?虽然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战争期间的计划，处理的是日复一日的计划问题，如资源预算、物资流的日程计划、预测所需的卡车和弹药数量等。;第一节 计划的概念及其性质;二、计划与决策;三、计划的性质;第二节 计划的类型;程序;孔茨等的分类：;第三节 计划编制过程 ;;第四节 计划的实施;一、目标管理法 ;（一）目标管理法的基本思想：;（二）目标的性质;（三）目标管理的过程;管理小知识 ——标杆管理（）;标杆管理法的产生背景;; 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环???管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。 ; 标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。 标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 ; 标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。 标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 ; 标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。 ;标杆管理法的类型;3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。 4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。 ; 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企