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某大型公司薪酬制度 第一章总则 第一条宗旨 为建立现代企业薪酬制度，强化工资分配的激励职能，进一步调动员工的积极性和 创造性，更好地吸引、留住人才，增强企业的人力资源优势，提高公司核心竞争力，根 据《公司法》及国家有关政策规定，结合公司实际，在大量汲取原有薪酬制度精华的基 础上，制定本制度。 第二条基本原则 （一） 坚持以目标为导向的原则。薪酬制度的确立要以支撑公司战略目标的实现为 出发点，服从并服务于公司总体战略。 （二） 坚持以岗位和能力为主线的原则。非工程技术类员工的工资以岗位为主线， 使工资充分体现岗位劳动价值与贡献的差别；工程技术类员工的工资以能力为主线，鼓 励能力的提升。 （三） 坚持业绩增长分享的原则。公司的发展需要全员的努力，当公司业绩获得增 长时，员工有权分享公司的经营成果。 （四）坚持薪酬体系整合的原则。薪酬体系是一个综合体，要从全局的视角出发, 使薪酬体系的各个组成部分协调一致、有机结合。 第三条制度框架 公司根据不同的用工模式和劳动特点，实行多种薪酬分配形式；在主体薪酬制度的 基础上，还辅以经营者年薪制、特殊人才的协议工资制、操作服务人员的市场价位工资 制等薪酬制度。 第四条薪酬水平 公司在进行市场调查的基础上，采取市场领导型的薪酬策略，保证本公司薪酬水平 在劳动力市场上具有较强的竞争力。 第五条适用范围 本制度适用于公司总部所有员工，以及分公司管理层员工和正式职工。 第六条本制度的地位 本薪酬制度是公司薪酬管理领域最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供了全面的准 则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它。 第二章基本工资 第七条 非工程技术类员工的基本工资以岗位工资为主，工程技术类员工的基本工资 采用能力工资；此外，全体员工都享有年功工资。 第八条岗位工资结构 （一）薪等、薪级的界定 薪等是指包含相同或相似的职位价值的区间。根据职位评价结果，将不同的岗位 归入27个薪等。 薪级是指同一薪等中工资的浮动区间，一个薪等被划分为6个薪级。利用矩阵 法，根据员工的职称和经验，将处于同一薪等中的员工划入不同的薪级。薪级初始化 时，原则上不超过本薪等中的第三薪级。 随着职位价值的增大，薪级所涵盖的薪酬区间也逐步扩大，使得在职位不变的情 况下，工资提升的空间增大，以弥补较高职位晋升空间小、激励弱化的缺陷。 较高薪等的薪酬区间和较低薪等的薪酬区间之间存在重叠，以便于岗位工资的动 态运行和平衡岗位之间员工能力素质不同产生的影响。 每个薪等的每个薪级都被赋予了特定的职位系数。（详见《公司职位系数表》） 岗位工资结构示意图 工资 工资 f —— 每个薪等分1-6薪级 1薪等 2薪等 3薪等 4薪等 5薪等 27薪等 （二）薪等和薪级的调整 薪等的调整原则上只与职务和岗位的变动相关。如果员工的职务或岗位改变了， 则须随之进行薪等的调整。 薪级的调整原则上只与员工的绩效考核结果相关。薪级的调整在每年末的员工综 合绩效考核后进行。绩效考核结果和薪级调整的对应关系为： 年度绩效考核为A等级的，晋升一个薪级； 连续两年年度绩效考核为B等级的，晋升一个薪级； 连续三年绩效考核为A等级的员工，第三年晋升两个薪级； 年度绩效考核为D等级的员工，降低一个薪级。 在薪等不变的情况下，薪级上调的顶线是本薪等的第六薪级，薪级下调的底线是本 薪等的第一薪级。 （三）岗位工资的结构由公司薪酬委员会管理。 （四）对本岗位的薪等、薪级划定或调整不满意的员工可以向薪酬委员会提出申 诉，由薪酬委员会酌情进行处理 第九条岗位工资的计算 计算公式： 岗位工资=职位系数X岗位工资基值 岗位工资基值指职位系数1.0对应的岗位工资标准。岗位工资基值由公司薪酬委员会 管理，半年调整一次。岗位工资基值随公司经济效益情况进行浮动。 第十条能力工资结构 （一）薪等的界定 以职称作为划分薪等的依据，即根据“首席专家、主任工程师、高级工程师、工程 师、助理工程师、见习工程师”，将工程技术类员工划入6个薪等。 将工程技术类员工的工资与非工程技术类员工的工资进行对接，首席专家对应 17—19薪等，主任工程师对应15—17薪等，高级工程师对应13—15薪等，工程师对应 11—13薪等，助理工程师对应9—11薪等，见习工程师对应8薪等。（参见《公司管理 人员序列与工程技术人员序列职级表》） 职称确定后，该员工的工资就在本薪等相对应的区间内浮动。 能力工资结构示意图 系数见习 助理 工程师 高级主任X席专凉薪等 系数 见习 助理 工程师 高级 主任 X席专凉 薪等 （二）薪等的调整 薪等的调整原则上只与职称的变动相关。如果员工的职称改变了，则需随之进行薪 等的调整。 （三）能力工资的结构由公司薪酬委员会管理。!i! （三）能力工资的结构由公司薪酬委员会管理。 !i!