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* CMHK人力资源提升项目培训 薪酬管理 2002年10月 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 薪酬管理的目的 吸引 保留 激励 加入 工作 改善绩效 薪酬能够推动员工的行为 吸引 保留 激励 加入 工作 改善绩效 实现公司战略目标 薪酬能够推动员工的行为 什么是成功的薪酬管理体系 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 薪资结构的含义 公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况 薪资结构设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 薪资结构设计的基本思路 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 “成本”，即固定工资和范围 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “混合”，即薪酬应该包含： 固定工资 (固定) 奖金 (非固定) “最高奖金额”, 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支付的奖金应基于一个事先设定的方案 薪资结构设计的前期准备 典型的薪资等级架构 薪资架构示意图及其关键点 薪资结构设计－程序 3. 确定 固定工 资中位 值和级 差 4. 确定 固定工 资带宽 2. 建立 和调整 市场薪 资曲线 1. 收集 和分析 市场数 据 5. 建立 薪资架 构 收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础 对相关企业所支付的薪资进行系统的收集，获取客观数据 了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位 薪酬市场化的基础 确定和调整薪资曲线 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参照的基准 确定和调整薪资曲线(续) 确定和调整薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定和调整市场薪资曲线(续) 确定薪资架构中位值与级差 职级薪资的中位值反映了合格的在职人员的总体薪资水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础 级差：是指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率 中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1 增加同样比率 例如： 21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 增加同样比率 例如： 21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 确定中位值级差 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（10%），也不能过大（初级岗位25%） 级差设置基准： 一般员工 10-15% 专业人员及一般管理人员 20-25% 高级管理层 30-40% 确定中位值级差(续) 确定薪资架构等级带宽 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 调整重叠度 无重叠 适度重叠 大部分重叠 举例 各职级薪资平均值 薪资市场五十分位值 薪资市场二十五分位值 目前薪资曲线 举例(续) 第一次调整 举例(续) 第二次调整 举例(续) 第三次调整 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * * 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分