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ERP的策略角色與效益中原大學資訊管理學系ERP研究中心劉士豪ERP的策略性角色ERP的支援角色2002年策略現況年營業額30億2005年策略目標年營業額50億企業整體策略行銷管理行銷管理生產管理生產管理企業功能策略財務管理財務管理人事管理人事管理生產管理生產管理2002年資訊系統2005年資訊系統企業資訊化策略策略與ERP波音公司個案企業的策略願景： 在正確的時間與地點提供正確的零件策略的效益增進對市場的回應能力取得競爭優勢功能策略設計與製造程序的重整資訊流程的強化資訊化策略策略性企業資訊架構ERP的策略性角色現今功能式組織的最大缺點就是『每個人都習慣對內、對上，卻沒有人習慣對外。邁可?韓莫改造企業管理必須以事實為後盾...你收集、管理和使用資訊的方式，就決定了輸贏。比爾?蓋玆數位神經系統資訊科技正在改造這個世界對未來企業的管理者而言，這是一個最好、也是最壞的時代資訊系統是協助企業策略實施的最佳工具與觸媒競爭觀點組織再造數位神經系統ERP的導入目標支援性角色或策略性角色Best Fit or Re-engineering特殊關鍵流程的競爭效益專案的風險期望與現實的差距ERP的效益定製效益與非定製效益ERP導入目標與效益假說我們希望當顧客來電時，能在一通電話內處理好訂單交易，包括：報價、允諾交期、審核顧客信用和安排出貨時間。我們想把財務結算作業時間縮短一半。我們想讓供應商能判斷何時該出貨給我們，讓供應商做好產品存貨管理。當我們向供應商購買時，希望就能作出承諾，表明在何時、用什麼方法用到所購產品或服務。我們收購某個企業時，希望它能在三個月內，採用本公司的顧客訂單處理作業。ERP的實際效益量化指標降低公司庫存金額減少作業人力提升作業效率財務結算時間縮短訂單處理時效提高非量化指標提升資訊品質的透明度流程的改善對客戶的回應時間作業整合性作業標準化ERP效益的具體衡量落實系統效益的積極作法別把系統上線當成最終目標或專案結束從導入後的營運預算中扣除ERP預期效益可節省的成本提供誘因給顧問，請其協助落實專案效益效益不高、成本過高的領域，就別導入ERP專案開始前就先制訂評估基準(BaseLine)別只因為技術考量，就進行系統升級階段式績效衡量階段一: 新流程,新方式及新科技所帶來的效率: 財務結算天數由9天縮短為5天 訂單允交日期的答覆,由5天變為5分鐘. 規劃週期,由45天變為5天. 開立發票,由11天變為2天的時間.階段二: 透過組織整體的運作所帶來的效能,譬如: 材/物料(MRO)費用減少15% 生產閒置時間,由每小時12%降為4% MRP協助降低35%的庫存 生產不良率由13%降為4%階段三: 協助企業進行策略的改變以及組織的轉型,譬如: 配銷點的減少,由31處變為2處 資訊科技的支出減少,由營業額的5%變為3% 客戶初次查詢的答覆率由60%提高為97% 訂單式生產佔總訂單的比率,由45%提升到80%ERP的策略角色與效益The End
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