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角色认知管理培训 目 录 角色认知目的 中层担当的角色 角色转换 角色认知目的 乘客 司机 员工 管理者 角色认知目的 摆正位置，学会换位思考，明确职 责，敢于承担责任。 中层担当的角色 下属 —— 上司的替身 同事 —— 横向联络者 上司 —— 领导者 角色一：下属 — 上司的替身 代表上司进行管理 中层是上级命令的执行者，代表上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为,因此，本部门内部进行工作安排，并非依据个人的意志，而是根据职务的需要。 角色一：下属 — 上司的替身 体现上司的意志 中层与上级决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是上级赋予的，你的行为要体现上级的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。 角色一：下属 — 上司的替身 常见误区 误区一：内部人控制 自认为对本部门的业务情况比上司清楚，否定上司决定。 角色一：下属 — 上司的替身 误区二： 充当同情者的角色 角色二：同事 — 横向联络者身 按照部门职责要求去完成工作。 有效配合，共同协作，获得其它部门的满意。 杜绝本位主义。 角色二：同事 — 横向联络者身 常见误区 误区一：以自我为中心 去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？” 。 角色二：同事 — 横向联络者 误区二：本位主义 强调完成自己部门的工作，不注重对其它部门的配合 。 每个部门的运营都是围绕着组织目标进行的。 一方面需要分工，另一方面更需要良好的协作。 角色三：上司 角色三：上司 管理者 “通过他人达成目标”，而不是自己独立完成。 合理分工，有效开发和利用现有人力、物力。 角色三：上司 领导者 “领导”是行为方式，而不只是职位概念 。 发挥核心力和影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队 。 角色三：上司 教练 国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的 。 角色三：上司 游戏规则的制定者和维护者 遵守公司规章制度的重要性。 不同意见通过正常渠道反映。 角色三：上司 绩效伙伴 绩效共同体，互相依存，谁也离不开谁。 双方平等，通过平等对话指导和帮助完成任务。 从下属的角度思考将面临的挑战。 角色三：上司 常见误区：业务员 工作中身先士卒，冲在前面，从业务和技术的角度考虑工作怎么做。 最大职责在于：考虑如何搞好部门未来的发展，调动下属积极性，率领整个部门的人主动完成工作。 角色转换 “管理者”和“非管理者”有什么区别？ 自己做 — 别人做 明白不再是自己独立完成工作，而学会通过调动他人的工作积极性，完成团队工作。 当你需要通过别人完成工作的时候，你必须懂得系统地影响和改变他人行为的艺术。 被管 — 管人 被管是一种配合，管人是一种艺术。 意识到不仅要完成团队工作，还应注重下属培养，团队 协作，熟悉管人技巧及注意事项。 听命 — 命令 明白不再是单纯听从命令，还应掌握如何有效下达命令下属，能让员工更乐意接受，保质保量完成工作。 做事 — 做人 做好事是业务高手，做好人是优秀管理人员。业务高手并非是优秀管理人员。 管理人员更重要是学会如何为人处事，如何处理好上下级及横向的关系，通过展现自身人格魅力来感染他人，树立威信，让人信服。 执行者 专项事务 管事 作业状况 个人成绩 技术专家 监督管理者 团队 管人+事 人际管理 团队成绩 管理专家 业务骨干 管理者 区别：