（售后服务）情景案例服务是商品.pdfVIP

（售后服务）情景案例服务 是商品 情景案例：服务是商品？ 华新公司是国内著名的 IT 系统集成商，壹度占有绝对的市场份额，但近俩年却连续亏损。 为此，董事会重金从国外某著名 IT 公司挖来 Sherry 出任本公司的CEO 。Sherry 发现，华新 公司提供的服务均是免费的，这和国外公司有很大差别。为此，他提出服务应产品化，技术 服务部门要由 “费用中心”改为 “利润中心”，且试图通过销售服务来实现服务部门的赢利。 然而半年过去，他的美好愿望且未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾和客户满意度的 下降。 华新公司新上任的CEOSherry 以前是国际某著名 IT 公司的副总裁，上任不久，他发现华新 公司的服务部门是壹个巨大的 “财务黑洞”，300 多人的服务队伍壹直对客户提供免费服务， 每年的服务费大概 4000 多万。Sherry 认为，服务也是产品，于 HP 、IBM 等许多国际化大公 司中服务部门是赢利部门，而不是 “费用中心” 。为此，Sherry 开始对技术服务部大刀阔斧 地改革。 首先，Sherry 决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入 该部进行管理，且高薪从外企挖来壹名高级服务经理 Sammy 出任技服部总经理，直接向他汇 报。经验丰富的 Sammy 立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出 1000 多项服务的产品 价格，同时设计出了整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格计算十 分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修的产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因 素，于国内同行业中也无任何资料可供参考。为此，Sammy 于全国招聘了 40 多名协调员，成 立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，且对工程师进行统壹管理。 业务人员和客户之间因服务问题开始产生矛盾。上海A 公司和华新公司有多年的业务往来， 关系非常融洽。最近A 公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话， 希望派人上门维修。小王知道问题壹定很严重，否则张处长不会亲自过问此事。如果于以前， 小王肯定会立即和技服部门协调安排上门服务，但当下不行了。他支支吾吾告诉张处长当下 公司于改革，服务要收费了，他得先咨询壹下技术服务事业部，估算壹下本次维修的价格。 张处长自然很不满。面对客户的指责，小王只好向张处长赔罪说，服务收费是新来CEO 的规 定，且不是业务人员的意思。 业务部门和服务部门的冲突。怒气冲冲的张处长的电话打电话找到负责业务的总经理杨总那 里。由于多年的业务来往，杨总和张处长已经成了好朋友。听到此事，杨总的火气也被勾起 来了。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，当下突然让他开口向老客户要钱， 可真是为难。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑 到 A 公司仍有 200 万左右的项目，再考虑到俩人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导 商量壹下。 摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把 A 客户的情况谈了壹下，希望 服务部门能考虑壹下实际情况，免费上门服务。 自从Sherry 和 Sammy 加盟后，服务部门所有员工均喜气洋洋。因为多年来，技服部壹直是 二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。当下公司高层对服务部门非常重 视(Sammy 直接向CEO 汇报，而事业部总经理只能向公司副总裁汇报) ，多年来的牛马要翻身 了。要是以前，于总肯定会给业务部门三分面子，但今天，他却表示，Sammy 给服务部定了 服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的奖金均和指标挂钩，没 法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希 望服务费由业务部门承担。听到此话，杨总的火已经窜到了头顶。他告诉于总，请服务部门 先上门服务，解决客户的问题要紧。至于钱，大不了由他来掏。杨总于公司工作多年，上上 下下均敬他三分，但没想到今天居然有人向他收钱。 离开技术服务事业部，杨总立刻给A 客户的张处长打了电话： “张处长，我们的工程师马上 过来，有什么问题尽管提，见他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给 你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是俩个不同的部门。” 服务人员和客户的矛盾更加激烈。华新公司上海分公司的技服工程师很快来到客户现场。接 到杨总电话后，张处长明白了：原来技服部和业务部是俩个利润中心了，既然有杨总这番话， 我也不用再给他们什么面子了，得好好教训他们壹下。壹来解解闷，二来给杨总出出气。 于是，张处长来到车间，把系统