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1-2年产品经理必看：如果你不幸负责了一个“坏”产品 / 笔者目前在负责一个订单中台产品，这个产品在过去两年的时间中，给我带来了相当大的痛苦，让我数度考虑一走了之。但是现在回忆起来，我确实在优化这个产品的过程中获得了巨大的成长。 产品大佬们经常表达一个观点：“如果要快速成长，去大厂做好产品”。这当然没错，但是当我们身处小厂负责一个“坏”产品，却无法一走了时，我们应该学会，如何从坏产品中成长。 一、什么是“坏”产品？ 评价一个B端产品的好坏，可以从客户和公司两个角度来评价： 1. 客户角度 从客户角度来说，产品的好坏取决于整体解决方案的有效性，即：有没有低成本的解决现有问题。 以笔者所在的零售行业为例，突出的问题就是毛利较低，那么产品的价值无外乎为企业开源节流： 开源：提高客户触达率，复购率，客单价，提高成单率等用户盈利的核心指标； 节流：提高企业内部效率，减少商品损耗，减少人工等成本投入； 但是企业决定使用一个产品时，一定会带来另一部分成本： 固定成本：产品的采买费用，为适应系统而进行调整企业内部职位设置的成本； 可变成本：产品部署服务器成本，系统使用人员的工资成本，厂商提供的周期性的系统运维成本； 那么我们可以看到： 产品实际的价值=为企业带来的开源节流的价值-企业为使用此产品付出的固定成本与可变成本 因此从客户角度来说，产品的好坏可以用下述方法判断： 列出客户盈利的核心指标，判断产品对提升核心指标的覆盖度和提升度（所谓覆盖度是指产品应该尽可能的提升所有的核心指标，至少不能有明显的短板，因为产品在交由客户评审决定是否要购买时，会有多个部门从各自的角度来评估，如有明显的功能缺失，则可能被一票否决，但也不是绝对的，仅供参考）； 列出客户现有业务成本的所有因素，判断产品对业务成本的降低效果； 统计客户为使用此系统付出的成本，判断产品实际价值的高低； 2. 公司角度 客户更关注整体解决方案的有效性，而对于公司来说，就不得不去关注构成系统的每个产品的功能和性能是否满足系统的整体要求。 一般我们从这几个方面去评价： 可复用性：在《thinking in UMl》这本书中介绍了面对对象式的设计思维，我们把系统中每个产品都抽象为一个对象，该对象以一定的规则接受输入的数据并输出数据，并独立于其他产品，即应具有高内聚低耦合的特性，以使产品是可复用的。举例来说，如订单中台产品，由于业务需要，需要和多个不同商家的WMS或ERP系统打通，如果只能与某个厂商的WMS或ERP系统打通，那么这个产品的应用场景就会非常受限制； 可拓展性：业务是不停发展的，系统必须是可以拓展的以适应不停发展的业务场景； 可运维性:? ?对于B端产品来讲，ROI是评价产品成败的重要依据，而产品的成本里，有很大一部分是运维成本，故产品必须保持较低的运维成本； 具体的说一下： 那么回到我负责的产品，我发现了很多坏产品的点： 提高客户核心指标的功能缺失，如缺少监控和精细化运营的功能，导致无效订单较多； 产品定价策略不合理，导致客户采购成本较高，在业务量较少的情况下，这麽高的采购成本导致性价比太低，进而导致客户不愿续费； 与公司的门店作业系统耦合太深，无法快速接入其他厂商的门店作业系统； 可拓展性较差，在对接商城订单时，由于缺少发货单的概念，导致整体解决方案非常别扭； 可运维性很差，各个业务的资源没有进行隔离，导致经常由于商品管理业务导致订单业务无法正常进行； 二、为何会有坏产品 笔者通过查阅产品迭代的记录和过往的产品设计文档，总结了几条： 1）上线之初是为了某个项目做的定制化产品，缺乏产品规划，造成业务架构拓展性差 定制化的产品往往资源有限，同时由于业务场景明确且单一，造成产品并不会进行产品规划，即根据市场环境，公司战略进行广泛的产品调研，设定产品的目标，明确产品的价值，制定短期或者长期的产品里程碑。 由于没有进行产品规划，产品只解决当前客户的定制化需求，进而对将来可能的业务场景缺乏覆盖，对于将来可能的高并发的性能要求缺乏支持，最终造成产品的拓展性差。 以订单系统为例，最开始设计时只考虑简单的O2O到家订单模式，并未考虑到订单拆分、多次履约、社区团购等场景，当发现行业中有此业务需求时，不得不对系统做伤筋动骨的改造； 2）忽视行业的发展，产品与行业的发展不相适应 以笔者所在的零售便利行业为例，目前行业已经基本完成了信息化建设中的在线化建设，正在朝着自动化，智能化大踏步的前进。 同时，就像我最喜欢的作者三爷曾经在《中台产品经理宝典》中指出产业的发展规律那样：行业从技术时代发展到产品时代再到市场时代，零售便利行业从初期的关注仓储物流等硬件设施建设的技术时代，慢慢的转向产品时代和市场时代，更加关注品牌建设，关注为顾客提供满意的服务，更加注意控制毛利能指标，所有这一切都呼唤着精细化运营的能力。