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策略产品经理应该如何创造价值？ / 一、创造价值的几种方法 在《俞军产品方法论》中，俞军老师认为，创造价值的主要方法有：劳动、分工、交易、新技术、制度，这五种方法我将其归类如下： 其中除最朴素的劳动创造价值外，其余四种方法大致可以分成两种——通过挖掘效用差和效率差来创造价值。 怎么理解效用差？为什么说交易能够通过创造效用差来产生价值呢？ 这里举个例子：假如甲乙两个人各持有一张100元的纸币，那么两人之间不会交换这两张纸币，因为他们的货币价值是相等的，交换不会有任何意义。 但如果甲是一个要进地铁站的乘客，持有的是一张100元的纸币；乙是地铁站的便利店老板，持有的是10张10元的纸币呢？ 这样的交换是有可能发生的，即我们常常会遇到的“换零钱”。 对于甲来说，交换后可以到只接受10元纸币的售票机买票，而对于乙来说，接下来就可以去隔壁只接受100元纸币的ATM机中存入一周的收入，不用跑到更远的银行了。 这样一来，虽然二者在货币价值上是相等的，但这笔交易让双方的效用都得到了提升，这种效用差就是交易带来的价值。 我们接下来聊聊效率差，先说分工： 1776年亚当·斯密出版的《国富论》在开篇就讲述了这样一个制作扣针的案例：制作一枚扣针需要完成抽铁线、拉直、切截、削尖、装圆头、涂色、包装等，前前后后加起来至少18种操作。 如果这些操作都由一个人完成，那么这个人无论多么努力，都无法熟练操作所有机械，并在一天内制作出20枚扣针。 事实上，扣针工厂会选择将这18种操作分配给18个工人来分别完成，这样一来，许多操作都因为熟练让效率得到巨大提升，即所谓的熟能生巧。 经过分工后，一个10人的团队每天也能正常生产48000枚扣针，即平均每人每天生产4800枚扣针，远超一个人单独生产扣针的产量。 可见分工前后单个工作上的效率提升，能够带来平均意义上整个团队的效率差。此外，企业上下游通过分工，因为需求和资源聚集带来的规模效应，也能够带来效率差，这里就不再赘述了。 接下来说说新技术带来的效率差。这部分效率差主要来自机器对人工的替代，机器既包括看得见的硬件如机床机械臂等，也包括软件如智能客服机器人等。 从蒸汽机时代开始，这种替代就成为了不变的趋势。从机械自动化到电子自动化再到现在的智能化，原本需要人类参与的劳动不断被机器替代。 那么为什么说机器替代人工能够带来效率差呢？ 最简单的逻辑，一台机器的工作时间是7×24=168小时，人的工作时间是5×8=40小时（机器的23.8%），按997算的话也只有7×12=84小时（机器的50%）。也就是说，相比人工来说，机器天然就存在1到3倍的效率差。 这样的效率差不仅存在于执行阶段，在学习阶段也是如此。对于许多机械式的决策过程，机器也能在明确的目标下，通过24小时不间断学习获得决策能力。这也是机器学习越来越受到重视的由来。 而这些都还没有算上并发带来的时间尺度上的进一步效率提升。 作为一个可以24小时工作的、边际成本近乎为零的生产力，机器让这个世界的商品和服务成本大幅下降。与分工类似，技术带来的这种效率差大幅提升了这个世界单位时间的价值产出。 二、案例 来聊聊几个具体的案例： 1. Call Center客服系统 业务初期，客服团队是一个能够很快组建起来的团队，市场上人员供给很多，招聘后能够快速培训上岗。 不过，随着业务的扩张和人员的增加，团队管理和客服系统都面临考验。 在优化之前我们可以先确定的是，优化的目标一个是减少人力成本（提升人效），还有一个是减少用户在外呼系统中的等待时长。 后者不仅仅影响用户体验，同时也关系到通讯成本，因为话务系统会按并发线路收费，用户平均等待时长越长，滞留在系统中的用户就越多，即需要的并发线路就越多。 在两个目标基础上，我们需要找到一条合适的效率优化路径去执行。 首先第一步，也是最基本的，就是分工。如果企业拥有多个业务线，那么对应的客服团队也将根据各业务线的业务量或者话务量进行划分。 划分之后，用户的呼叫不再是随机分配了，而是先经过接线员接待，再分流转接到专门的坐席： 经过分工之后，对每个坐席来说培训内容大幅减少，同时由于专注在某一类售后业务上，坐席的熟练度也大幅上升，整体而言提升了人效。 而接线员这个角色，由于决策过程极度机械化，所以其实往往一开始就被菜单分流系统替代了，就是用户呼叫后会听到的“机票请按1，酒店请按2……”这样的系统。 其中业务的顺序，则往往按业务量或话务量从高到低来排，这样的话从先验角度看，这是最大概率优先击中用户要咨询的业务、期望耗时最短的baseline（基准）策略。 不过很快你会发现，这里面其实有一个小的优化点：我们可以尝试着预测一下用户真正想要咨询的业务，而不是简单地用一个基准策略。 比如，如果说用户最近只有酒店订单，没有机票订单，那么是不是他更可能会咨询酒店业务？或者说