管理大师张瑞敏管理思想精髓张瑞敏荐《流程再造》怎.docx

张瑞敏荐《流程再造》 ：怎么把大企业做小 张瑞敏把哈默在 1993 年出版的《流程再造》 一书部分内容复印下来给集团中高层传 阅，当时曾说，假如见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小” ；现在他依旧在摸索怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同；他每年读上百 本书，多数与互联网相关，在沟通中会频频显现用户、平台、 3D打印之类的词汇；海尔的变革并非通向将来的必经之路，可他的试验拓宽了对制造业的想象空间； 迈克尔·哈默在 1990 年发表的《流程再造》 ，以此为基础，哈默和詹姆斯·钱皮又合着了《企业再造》一书；两人呼吁企业完全抛弃现有的流程，利用新的电子通信技术 为企业的终极客户设计新的流程；轰轰烈烈的流程再造运动自此开头了，人们期望利用 最新的信息技术突破效率和竞争力的极限； 张瑞敏在 2021 年春节望年会上，他不无尖锐地发问， “高级经理人要在新的模式探究下摸索，我的单到底是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要 以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层治理人员认为自己不属于“员工” ，仍然认为自己是发号施令的人；但在张瑞敏看来，假如说海尔的变革有什么外在可视化的效 果，那就是“大量毁灭中层” ，组织扁平化； 互联网的显现， 使得经典治理学中追求外部成本与内部成本相等的天平快速失衡了； 《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，由于互联网大幅降低了生产和 发布信息的进入成本；在过去， “地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡” ，然而，“互联网通过整合博弈场所转变了这场嬉戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的； ” 这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的缘由；而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心；在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，很多的“淘宝村”依靠互联网平台正带领手工业者卷土重来；而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成 2000 多个自主经营体； 在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，猎取高于平均利润的利润；但这一切，被互联网时代五花八门的个性化 需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别； “大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订 单对应的是几十万个型号； ”张瑞敏说； 在这种情形下， 大型组织必需面对一个小型组织无须面对的问题， 如何重新定义 “中 层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维护一个巨大流水线运转的必要条件，依据美国学者钱德勒的理论，企业结构必需从属于企业战略；而层级存在有时是效率的天敌； 意大利学者拉戈教授很懂得张瑞敏： “海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平稳， ”他又指出，“可以确定的是，在激发员工的自想法识与创新精神方面，没有人比海尔走的 更远；”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业治理者必需激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道； 张瑞敏：海尔将迎来第五个进展阶段 网络化战略阶段 1984年 12 月 26 日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业；当时的冰箱厂亏空 147 万元，产品滞销，人心涣散；在过去的 28 年，海尔经受了四个进展阶段：名牌战 略（ 1984-1991年）、多元化战略（ 1991-1998年）、国际化战略（ 1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2021年），如今海尔要迎来第五个进展阶段， 我将它称为网络化战略阶段； 1984 年 12 月 26 日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业；当时的冰箱厂亏空 147 万元，产品滞销，人心涣散；在过去的 28 年，海尔经受了四个进展阶段：名牌战略（ 1984-1991 年）、多元化战略（ 1991-1998 年）、国际化战略（ 1998-2005 年）、全球化 品牌战略（ 2005-2021 年），如今海尔要迎来第五个进展阶段，我将它称为网络化战略阶段； 探究战略的历程 28 年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路始终有一条主线：永久为用户制造价值；彼得·德鲁克（ Peter F. Drucker, 1909-2005 ）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是制造顾客； ”海尔之所以有竞争力，就是由于守住了“永久为用户制造价值”这一方向没有偏移；人类经受了农业经济、工业经济、服务型经济为 主导的时代，现在人们强调体验经济；所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随 地享受到自己可以享受的体验；时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整；在 1984 年到 2005 年三个战略阶段，海尔的治理方式仍