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经理人的迷思 ;全面检查你的组织;全面检查你的组织;一、局限思考;二、归罪于外;三、缺乏整体思考的主动积极;四、专注于个别事件;案例;告诉我们;美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》 常犯错误 (1);常犯错误(2);常犯错误(3);常犯错误(4);我们深信,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言,我们应当好好的珍惜它,因为这些“诤言”就像一面无情的镜子,会使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。;管理的含义;错误1拒绝承担个人责任;案例;结论(1);结论(2);结论(3);错误2未能启发工作人员; 管理有一项主要目的:使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时,你监督下的组织应该成功地发生功能。在另一方面,你因为调职、退休、健康欠佳,甚至死亡,这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会,那表示你没有善尽当经理的责任。;我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层,是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多,依赖我们的人也愈多,而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。
你是否听说过,孩子已经嫁人或上大学,当母亲的仍难以割舍他们?这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感,因而建立别人对他的依赖。 ;毫无疑问,有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类,那种困难没人能预先料到。
不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题,就等于否定他成长的机会,结果是你使他失望。员工很快就会把他们自己看得很低,同时也会瞧不起你。 ;错误3只重结果,忽视思想;同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间,几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼,甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问:“差别在哪里?”我们会发现:表现较优的人容貌不见得比别人强,他们也不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功而其他人失败,其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否 ;错误4加入错误的人群;一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析调查。散会前每个人都同意,这个调查能发挥效果。
书面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集他们的属下开会。,他走到大办公室的前面,扬起手中的文件说:“我才进城去参加过‘他们的’会议,如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上,我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说,把这些填好,明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位经理是致命病菌的主要带原者。
;错误5“一视同仁”的管理方式;经理容易跌入的陷阱;这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。 ;错误6忘了公司的命脉:利润;案例;主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”;他说:“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系’,第四个是‘员工’。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”;错误7只见问题,不看目标;缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。;错误7只见问题,不看目标;小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中描述这个致命错误:“
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