国内外工程建设管理模式的分析.docx

国内外工程建设管理模式的分析 1.1 国外工程建设管理的主要模式 国外工程建设管理开展情况都是与该国的经济体制、建筑市场化率、投融资主体以及其工程管理专业化程 度是紧密相关的。 经济兴旺国家的私有化程度较高。建设工程〔包括许多大型工程〕大多由私人作为投资主体，建筑业的市 场化程度较高。加之兴旺国家建筑市场中的中介机构非常完善和成熟，专业咨询效劳多、内容细、信用好； 建筑业的工程保险、担保体系非常健全。在这种市场环境下，业主的投资和质量控制的风险大大降低，业 主可以在不同的工程阶段委托不同的专业工程管理公司协助自己做好工程管理，形成工程一体化管理。因 此， 国外对工程管理模式的研究主要从工程的承发包方式出发， 研讨不同的管理模式， 以改善工程的质量、 投资和进度目标。国外目前工程建设管理主要有两种类型，即工程总承包和工程工程管理两种大类。 工程总承包是在美国上世纪 60 年代的比拟单一、 传统的设计一招投标一施工 (DBB， Design-Bid -Build) 方式 上开展起来的。 “随着 70 年代初工程造价增加和工程延期越来越频繁，迫切需要采用新型的承发包模式和 技术加强工程的全过程管理〞，各种工程管理模式应运而生并迅速被社会接受。目前 ,主要的承发包模式有 建设管理 (CM， Construction Management) 、工程总承包 (DB， Design — Build)、 DBB 和 EPC/Turn-key 四种 主要的模式。 根据美国 “设计一建造〞学会 2000 年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已到达 30％，并预计 2005 年将上升到 45％。 在美国、 加拿大等国家的大型工程公司的主要业务中， 工程总承包业务占 60— 85％， 工程工程管理效劳占 5— 15％，工程组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。 工程总承包 〔 1〕 DBB 模式 DBB 模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同 (图 1)，在设计全部完成后，进行 招投标，然后进入施工。这种模式的各阶段相互搭接安排紧凑，便于质量控制。但建设周期长、设计可施 工性差、早期无法确定工程造价、组织管理风险大是该模式固有的缺点。 〔2〕 CM 模式 CM 模式 1966 年首次被应用于世界贸易中心建设 (Scott，1986)。该模式分为 Agency CM 和 Non －Agency CM 两种方式。前者是业主分别与设计、施工承包商和专业管理公司签订合同 (图 2)。专业管理公司协助业主进 行设计优化和施工管理，不对投资负责；后者的不同之处在于专业管理公司需要对施工的最大保证费用 (GMP， Guaranteed Maximum Price) 负责，并承当风险。 〔3〕 DB 模式 DB 模式起源于 60 年代， 特点是由业主与设计和施工的联合体签订合同 (图 3)。 承包商负责工程工程的设计 和建造，对工程质量、平安、工期、造价全面负责。业主和设计 — 建造承包商密切合作，完成工程的规划、 设计、本钱控制、进度安排等工作，甚至负责土地购置和工程融资。使用一个承包商对整个工程负责，防 止了设计和施工的矛盾，可显著降低工程的本钱和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣 作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程工程。 〔4〕设计 —采购 — 施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction ／ Turnkey，即 EPC／ Turnkey) EPC／ Turnkey 方式是指业主通过委托专业咨询公司研究拟建工程的根本要求， 初步确定了作为合同根底的 工程总价，而后通过招标等方式选定一个设计建造总承包商对整个工程的本钱负责，由总承包商按照合同 约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等效劳工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理 交叉与紧密配合，并对工程的平安、质量、进度、造价全面负责。 工程工程管理 它是指工程工程管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程工程的实施进行全过程或假设干阶段 的管理与效劳。 〔 1〕工程管理效劳 (PM) PM 是工程工程公司按合同约定，在工程的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、 采购、施工、试运行的管理和效劳。 英国建筑师协会将工程管理 (PM)