汽车企业员工的激励机制.pptxVIP

激励MOTIVATING3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理科学设计激励机制，提升公司业绩 某系统集成公司，6年历史，100多个员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目前公司新老员工之间，存在利益上的冲突，骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对员工起到长期的激励。 ：关键问题：（1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。（2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一， 体现不出公平性和竞争性。解决方案 （1） 本公司工作：根据企业的发展战略，领导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。（2） 根据行业特点和企业规模，设计以职位工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。（3） 对不同岗位进行职位评估，确定岗位工资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可分配利润为基础设计利润分享计划； 以净资产为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期激励作用；你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C. Francis）企业员工的激励激励的目的（1）激励的含义激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。即激发人的动机，诱导人的行为。（2）激励的目的吸引人才实现组织目标提高工作效率与业绩提高员工素质马斯洛需求层次理论自我实现尊 重社 交安 全生 理双因素理论保健因素激励因素 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M = V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。激励原理需求满足激励需求动机行为新的需求行为周期的基本模型紧张解除满足需要新需要未满足的需求达到得到产生动机行为目标内在的需要内在的需要生理心理紧张寻找解除紧张未达到受到引起产生积极行为挫折更紧张消极行为采取行为周期基本结论：行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有激励性要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源激励体系给予机会职业发展持续培训参与管理依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气企业思想政治工作激励危机激励干部任用机制激励企业劳动竞赛活动激励考核激励企业文化激励工资+奖金激励产权+工资、奖金激励旧金字塔新金字塔鄂尔多斯的金字塔式激励机制激励形式——物质激励 工资（奖金） 福利 奖励激励形式——精神激励榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励文化激励形象激励精神激励目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神激励的原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”按需激励原则民主公正原则高工资没有换来工作的高效率 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展