宝钢全面预算管理上海.pptx

报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向对美国400家大型公司的调查结果 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报 然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？预算管理面临的困境－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松预算管理面临的困境－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。第二部分宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系宝钢经营理念的演变以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6σ 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 以价值管理为中心以用户为中心以生产为中心1985年2003年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化 ■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者企业价值最大化系统思考团队的工作方式价值创造评价机制开放的心态倡导价值文化的形成价 值 型 文 化 思考方式 成本最低 价值最大 分段式、局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大 开放的心态 公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。 团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。价值创造评价机制 关注单项成本指标 关注工序总成本。 倡导低成本 倡导价值创造。 推进滚动预算管理。 长效价值管理评价体系。 追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值—负债;公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式 一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力以财务管理为过程控制手段 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑 二、全面预算管理框架宝钢全面预算管理发展沿革 第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容设置经营预算部门编制第一本年度预算深化发展规范完善初步形成年199319992000－宝钢推行全面预算具备的条件 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－ 基于价值创造的全面预算管理模式 业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算