采购四象限(参考资料).docx

特征： 供应策略 /供应商评估 目的： 供应商评估标准： . 日常 低 IOR 物品多样性 多 多个供应商且产品和服务都 易得到 标准化物品 年度支出较低 订单对供应商价值低 花费在管理方面的精力最小 化 判断哪个潜在供应商可以将 公司管理费用降低 能够尽可能多的满足企业的 采购需求 /产品范围广 /可靠 性强 具备长期连续供应企业所需 产品的能力 /库存水平 能够提供采购卡和帐单合并 杠杆 低 IOR 物品多样性 少 多个供应商且产品和服 务都易得到 标准化物品 年度支出较高 订单对供应商价值高 降低价格和其他交货成 本 判断哪个潜在供应商能 够降低价格及总成本为 公司实现以上目标做出 最大贡献 （定期采购） 具备在合同期限内以最 低成本提供产品的能力 / 所有权总成本分析与成 本削减能力 保证长期持续供应： 财务 稳定性 /市场地位的持久 性/产品生命周期阶段特 征/需要采购的产品在供 应商核心业务中的重要 程度 能够提供采购卡和帐单 瓶颈 高 IOR 物品多样性 多 只有少数供应商 通常为非标物品 年度支出较低 订单对供应商价值低 以降低供应风险为目标 保持产品质量与说明的一 致性 保证长期持续供应：财务 稳定性 /市场地位的持久 性/产品生命周期阶段特 征/需要采购的产品在供 应商核心业务中的重要程 度 签署长期合同的意愿 具备计划和准备按企业的 精品文档 关键 高 IOR 物品多样性 少 只有少数供应商 通产为非标物品 年度支出较高 订单对供应商价值较高 降低成本的同时确保供 应的质量和连续性 保持与买方战略的一致 性 保证长期持续供应：财 务稳定性/市场地位的持 久性/产品生命周期阶段 特征/需要采购的产品在 供应商核心业务中的重 要程度/对竞争对手没有 优待关系 具备在合同期限内以最 采购品项与供应商感 知关系 获取与选择报价 评估报价标准 接洽供应商数量 . 为企业指派客户经理 使用电子商务 响应积极/交付速度快 边缘型—优先级别最低的现 货采购 发展型—长期合同 使用简单、非正式的方法 基于降低管理成本能力评估 接洽少量数量供应商 合并业务 为企业指派客户经理 使用电子商务 能够履行无定额合同中 所要求的授权采购义务 （现货采购） 提供可靠性强的交付速 度和当前成本最低的产 品 盘剥型—现货或定期合 同 核心型—定期合同 询价/报价或招标法 基于价格 /成本能力评估 尽可能邀请多的供应商 事先要求和说明进行生产 能力 参与联合质量和应变计划 的能力 为企业指派客户经理 具备订单跟踪系统的能力 具备使用电子商务能力 提供订货数量和提前性的 灵活性 积极响应紧急需求 发展型—长期合同 询价/报价法 基于积极性与能力的评估 接洽选定数量的供应商 精品文档 低成本提供产品的能力 / 所有权总成本分析与成 本削减能力 （合伙关系） 既有价值分析 /价值工程 的能力又有意愿与买方 共享创新经验 具备流程再造与整合电 子商务与业务的能力 能够开展需求预测与分 析阶段发布产品说明 提供质量保证并愿意开 展组织间学习与交流 配备客户经理并提供现 场办公场所 积极响应紧急需求应急 计划 持有库存 核心型—合伙关系 询价/报价或招标法 基于积极性与能力 /成本 评估 尽可能邀请多的供应商 精品文档 谈判重点 合同管理 运营战略 降低管理成本 不会有太高优先级别、不要 投入太高精力管理 （内部）流程重组 /流程自动 化，包括电子商务，账单合 并，采购卡 责任授权 保持库存 消除检查/质量保证 降低价格和全部成本 关注合同中对成本有影 响的方面 （组织间）流程重组 需求预测 与行业常规水平对标 所有权总成本建模 电子商务的使用 降低风险为目标 经常地详细地检查以使各 种隐患在早期阶段发现 需求预测 保有库存 质量计划 指派供应商帐户经理 削减成本的同时保持供 应持续性和质量 优先级别最高，采用严 格管理 价值分析 /价值工程 （跨组织）流程重组和 买方/卖方范围的优化 需求预测 保证未来的成本和可获 得性 质量保证 所有权总成本建模 获得供应商的经验和创 新 供应商发展 采购商供应商连续关系图谱 定义 时间 . 现货采购 供应市场的风 险低、 竞争激烈 且很容易变换 供应商， 公司主 要采用一次性 交易的采购行 为 短期 定期采购 公司可通过多 次采购与供应 商之间建立起 相对紧密地关 系， 但公司仍然 保留更换供应 商的权利 中期 无定额合同 公司与供应商 之间签署了有 特定价格条款 的定期协议， 但 并没有承诺购 买数量 中长期 定额合同 公司与供应商 签订了定