服务链管理-详解.docx

? ? ? ? ? 服务链管理-详解 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 服务链管理(Service Chain Management) 目录 1 服务链管理概述 2 服务链管理中的问题 3 加强服务链管理的合理化建议 4 服务链管理案例分析[1] 5 参考文献 服务链管理概述 　　目前，市场竞争达到白热化阶段，企业之间的竞争已不再只是产品的竞争，更是服务的竞争。企业之间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，通过整合再造企业发展服务价值链，增加运营过程中“活劳动”的含量，巩固核心竞争力。即要从规模增长型转变为价值增长型，加强价值链整合，增强服务过程中的附加值。 　　服务链管理的焦点在于：如何集中与协调企业内部的采购管理、产品研发、生产运作、人力资源、市场营销、服务方面的竞争优势，从而富有成效地向最终顾客提供满足其需求甚至超越其期望的产品和服务。 服务链管理中的问题 　　尽管目前诸多企业已把顾客满意战略纳人了企业可持续发展战略之中，但其关注的服务焦点主要聚焦在供应链下游——外部客户(代理商和最终用户)上，由于各环节利益主体本位思维的局限，忽视了供应链上、中游(内部客户)各环节的服务链，导致了尽管投人大量的服务成本，但矛盾仍然汇集在外部客户端——市场营销服务上，突出表现在以下几个方面： 　　1、采购效率低下。 　　因供应商管理、采购技术、采购流程、存量控制及采购审计等方面的管理失效产生采购活动成本居高不下、供应质量不稳定、供应数量无法保障等管理难题，从而影响了正常的生产作业。 　　2、生产运作滞后。 　　主要集中在“以物料为中心组织生产还是以设备为中心组织生产的观念冲突上”。南于物料的最终形态为产品，是客户所需使用价值，同绕着物料转化组织生产可以把企业的各项活动有机地结合起来，体现了以需定产的市场营销观念；而以设备为中心组织生产，企业不能提高生产设备的柔性和储量，其以产定销的思维观念导致了产销脱节、交付延期、技术含量较低的个性化产品难以生产等问题的出现。 　　3、研发周期过长。 　　随着市场竞争的日益激烈，开发适销对路的新产品成为了一个企业能否成功和获得在位优势的关键所在，相当一部分企业由于其技术创新意识不强、创新动力不足、创新水平低下、新产品开发方向不当、产品开发滞后、投放时机延误，导致了无法获取高额的“撇脂”利润，产品研发费用无法弥补，大大增加了新产品的开发风险。 　　4、产品品质力难以集聚。 　　尽管目前许多企业已十分关注产品品质的提高，但由于其[[研发能力]、品质管理体系、品质改进机制等方面存在着诸多问题，导致产品品质仍然不尽人意，加之服务响应滞后，顾客抱怨不已。随着短缺经济的过去和理性消费时代的到来，如果企业要使顾客满意战略尽善尽美并获得持久的生命力，则必须注重产品品质力和形象力的塑造。实践证明，企业只有通过塑造自身的产品力，同时辅以优质的服务，才能获取骄人的市场业绩。 　　5、服务资源支持匮乏。 　　相当部分的企业随着营销规模的扩张，其服务资源配置未得到有效跟进，出现了服务设施不完备，人力资源配置不足，人员专业知识缺乏等现象，导致客户信息资源未能得到及时的筛选，信息处理滞后，市场响应钝化，服务质量欠缺。据研究，顾客对企业服务的抱怨源于两种原因：服务传送系统失误和顾客需求反应不力。前者又具体分为服务政策失误、延迟服务、维修失误、包装错误、产品缺陷、产销脱节等；后者包括服务视角错位、服务主动性较差、态度不佳、推诿扯皮等。 　　6、部门协同效能低下。 　　由于内部职能部门考核定位冲突，导致内部运作协同之问产生了一系列的矛盾，如原材料采购的质量、数量、价格与生产需求之间的矛盾，研发周期过长与产品换代之间的矛盾，产成品交付的品种、数量、时间与顾客需求之间的矛盾，服务费用分摊、服务资源调配权、对外服务争议裁决权与市场响应之间的矛盾。 加强服务链管理的合理化建议 　　服务链可以认为是一个满足市场需求的服务网络组织，它贯穿于原材料采购到产品销售直至市场服务的各环节。服务链中的基本元素是独立的部门，每个部门都有其自身的利益和职能战略目标，在没有形成全局观和整体利益观的前提下，相互之间存在着利益冲突是客观的，也是必然的。为有效解决各职能部门出现的掣肘现象，现通过以下七个方面探讨如何改善内部客户服务，使得服务链各环节能够更好地响应市场需求，在竞争中不断获得可持续的竞争优势。 　　1、树立正确的服务观与利润观。 　　该种观念实际上是大营销观念的根本问题。它要回答的是：服务与利润谁是第一性，谁是第二性的问题；如果认为企业活动的直接目的是追求利润，那么企业既