第4部分项目范围管理.pptx

项目范围管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购主要内容范围管理的概念产品范围与项目范围项目范围管理的内容收集需求 定义范围创建工作分解结构 核实范围控制范围相应的方法与工具收集需求的方法访谈、QFD、问卷调查等集思广益的方法名义小组技术K J 分析工作分解的方法相应文件模板项目范围说明书WBSWBS词典范围管理的概念Scope Management产品范围和项目范围产品范围：刻画某项产品、服务或结果的特性（Features）和功能（Functions）。项目范围：为交付某项具有特定特性和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。以相应产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，如还包括了为实现这些产品所必要的管理工作。如果一个项目只是完成一个（大型）产品的一部分，产品范围和项目范围是交叉关系。范围管理项目范围的确定和管理影响到项目的整体成功。首先是要做正确的项目（What），其次才是要正确地做项目（How）。项目管理，尤其是大型项目的管理，其最大挑战就是如何将所有要完成的工作合理分解成易于执行、易于监控的工作包。范围管理回答以上问题。项目范围管理内容—收集需求Collect Requirements收集和分析市场需求产品的成功仰赖于对市场需求的准确理解客户表述的需求有时不十分准确不同市场段（Market Segment）的需求不同移动电话：商务用户、娱乐用户、一般用户；不同地区又有区别市场需求的时限性，机会之窗稍纵即逝由于资源的限制，必须选择最关键的功能和特性以满足客户需求和优化投资回报需要一整套收集和分析市场需求的方法聆听客户之声（VOC）识别客户关键的少数与次要的多数帕累托定律：意大利经济学家帕累托在1906年的观察， 80%的财富在20%的人的手中80%的销售额来自20%的客户外部客户与内部客户最终客户与中间客户产品使用者与经销商、代理商隐身客户法规监管人、公众分析、筛选、归纳客户需求提炼成产品特性也要听取和参考（潜在）分包商、供应商的意见注意隐含的（没有直白表述的）客户需求需求收集技术访谈 Interviews使用选择矩阵确定访问人和被访人有效利用访谈资源足够的代表性：不同类型的客户、不同角色（管理人员、技术人员等）焦点小组 Focused Groups引导式研讨 Facilitated Workshops例：质量功能部署 Quality Function Deployment (QFD) 问卷调查 Questionnaires & Surveys更大的覆盖面观察 Observations包括工作跟踪与参与者观察原形 Prototypes使干系人有机会体验实物集思广益的方法（群体创新技术）头脑风暴 Brain Storming德尔菲技术 Delphi Technique名义小组技术 Nominal Group Technique K J 分析法 （亲和图 Affinity Diagram）群体决策技术一致同意 Unanimity绝对多数 Majority相对多数 Plurality无人反对 Consensus独断 Dictatorship名义小组技术（NGT）方法：确定议题，确定主持人和参与人（6至8人）；每人分别（背对背）写下他的意见，并由高至低依次排列；主持人要求每人轮流读出他所列出的排名第一的意见，其他人不做评论；全部读完后再轮流读排名第二的，直到所有人读完所有的意见；主持人将结果公示，并听取与会者的评论；无记名投票选出最终的意见清单。K J 分析法川喜田二郎（Kawakita Jiro）首先使用又称亲和图（Affinity Diagram）方法：把写有原始信息的纸条贴在白板或墙上；移动纸条，将同类信息聚在一起；过大的组要不要拆分？过小的能不能合并？对归类有争议的可以将纸条复制；当大家都没有争议了，为每组命名。应用：将归纳成组的市场需求作进一步的分析区分NUD（新颍、独特、困难）和ECO（容易、一般、陈旧）的需求NUD能使你的产品与众不同亲和图示例制定正确的项目需求的原则识别所有的干系人正确地定义和描述